1969年，美国著名心理学家爱德华。德西做了一个行为实验。

他把大学生分为A组和B组，两组成员每天参加一小时的实验，连续3天。

第一天，两组成员按图片1拼立方块，A、B两组成员都没有任何奖励。

第二天，两组成员按照图片2拼立方块，A组成员完成后可以得到奖励，而B组没有奖励。

第三天，两组成员按照图片3拼立方块，两组都没有奖励。

根据实验观察，第一天两组成员的表现没有差别；第二天，获得奖励的A组成员表现更加积极；第三天，A组成员的拼图兴趣明显降低。

这就是有名的索玛立方块实验，实验证明：当一个人进行一项行为活动时，给他提供奖励结果反而会减少后续这项活动对他内在的吸引力。这就是所谓的“德西效应”。

德西效应认为：适度的奖励有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖励却有可能降低个体对事情本身的兴趣，降低其内在动机。

一群孩子总是在一位老人家门前嬉戏玩闹，老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子5元钱，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”

孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子1元钱。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。孩子们虽然有些不乐意，但还是拿了钱走了。

第三天，老人对孩子们说最近经济状况糟糕透了，现在只能付给你们1毛钱了。孩子们交换了一下眼神，其中一个打破了沉默：想得太美了，谁会愿意只为了一毛钱干这个事。

于是，孩子们再也不来玩闹了，老人得到了久违的宁静。

这个故事也说明了物质奖励对行为动机的影响，孩子们玩乐行为本来是因为得到了快乐，本来是内在动机，当这个玩乐行为与物质挂钩起来，内在动机就转变成为外在动机，从而忽略和失去了对本身行为意义的追求。

我们经常会听到一句话说：重赏之下，必有勇夫。

这句话的典故出自春秋战国时秦国的商鞅变法背景。

为了树立威信，推进改革，商鞅下令在都城南门外立一根三丈长的木头，并当众许下诺言：谁能把这根木头搬到北门，赏金十两。围观的人抱着怀疑的态度，没人肯出手一试。于是，商鞅将赏金提高到50金。终于有人将木头扛到了北门。商鞅立即赏了他五十金。商鞅这一举动，在百姓心中树立起了威信，而商鞅接下来的变法就很快在秦国推广开了。

这句话讲的是在丰厚奖励的刺激之下，一定会有勇敢的人接受任务和挑战。但千万别误解了这句话的使用场景，只有在特别的事情或急需有人站出来的时候，方可用此招，此招不可常用，因为重赏不起（逢事赏不能停，还要越赏越重才有勇夫）。只有在非常时期、采用非常手段，用重赏来驱动解决当下问题。

李经理负责市场部门，为了鼓励下属提高岗位技能，收集市场信息，在部门内部制订了奖励规则，每个人每月提交一篇某某产品的市场分析报告，给予奖励500元，头几个月，大家都挺有兴致的，而越到后来，发现提交报告的时效和质量都大不如前。

本来撰写分析报告是很能锻炼提升自己、拓展视野的一个工作，也是岗位职责内的工作，但因为驱动因素发生了变化，影响了动机，更是影响了工作的效果。

如果工作要靠奖赏才能驱动，一旦没有了奖赏或奖赏降低，工作就难以推动，这不是我们希望看到的结果。

再谈谈惩罚。

企业里的奖惩制度中会有一些惩罚条款，比如违反了操作规程、造成了质量事故，给予100元的罚款。一些管理者们认为，这个惩罚条款明确又便于衡量，可以纠正行为。

于是一旦发生惩罚事件，很快的能依照制度条款作出处理，以儆效尤，而忽略了对出现这个行为的分析与预防，忽略对员工的教育和引导工作。

员工则会这么想：自己做错了，但也被罚了款，负疚感就会减轻，他不会再去想因为自己的行为造成的产品质量问题，会给公司、给客户带去怎样的影响。

这就是惩罚的负面效应：让人更加的以自我为中心，逃避责任、逃避处罚，而不是反思自己的行为。

物质奖罚在企业的制度制定与行为激励中普遍采用，用物质奖励促进良好的行为，物质惩罚纠正不好的行为，但有时候管理者们很容易夸大他们的作用。

作为管理者，透过索玛立方块实验，我们需要牢记：当仅把金钱作为行为的外部奖励时，员工很可能失去对该活动的内在兴趣。

而在人才激励方面，管理者需要避免犯的错误之一：夸大并依赖于物质激励的作用，简单的用奖惩来代替管理。将奖励作为唯一驱动手段，只会越陷越深，因为奖励不能停，奖励还要越来越高，方可维持奖励的效用。

管理者如果希望提高员工的工作积极性，就不应该把控制力和驱动因素完全放到金钱奖励等这样的外控系统上。

奖励和惩罚就像是咖啡因、兴奋剂，能带来短期效应的爆发，却难以持续，甚至会破坏人才长期的工作积极性。