当下我们身在一个互联网时代，互联网让世界结网，带来了两方面的效果：

一是加速了资源配置，大大提升了各个产业的交易效率和生产效率；

二是让商业世界“牵一发动全身”，每个企业都越来越容易受到外界冲击，一个并不起眼的事件很容易放大为“大灾难”，“黑天鹅”和“灰犀牛”层出不穷。

现实是，我们尽管在享受结网的红利，也承受了结网的风险。

各位不妨回顾一下近几年来的各类黑天鹅或灰犀牛事件，从某些行业的政策性抽贷到最严格环保政策，从中美贸易战到现在的新冠疫情……

每一个的量级都不低，哪一个都可能为企业带来灭顶之灾。

前几次事件可能冲击的是局部，在冲击中死掉的企业毕竟是少数，大量企业尚未意识到自己如此脆弱。

而这次的新冠疫情，则是用“一刀切”的残酷方式，给企业敲响了一个大大警钟——我们都可能是命运之手的“弃子”。

面对这个“超级不确定性”的时代，我们究竟应该将脆弱的企业引向何方呢？换句话说，如何才能让企业“反脆弱”呢？

“反脆弱（Antifragile）”是趋势作家塔勒布在其同名著作中提出的观点。

他认为，风险事件无法预估，但脆弱却可以被提前发现，如果建立了一种结构，让事物反而能从不确定性中获益，那么这样的结构就是“反脆弱”的。

塔勒布的研究领域广泛，他的研究涉及政治、经济、人文等范畴，更多是谈及一种趋势和原理。而我专注于商业模式和组织模式的研究，更关注商业领域是否也存在这一趋势或可能，以及如何落地。

在多年的观察中，我和我的同事们做了两个方面的工作。

一方面，是从学术逻辑出发，研究了若干学术中的组织模式原型，包括直线制、职能制、直线职能制、控股公司制、事业部制、矩阵制等。我们几乎可以肯定的是，这些组织模式都不具备“反脆弱”的特点。

另一方面，我们也研究了若干号称找到了新的组织模式的网红公司，包括国外的Red Hat、Morning Star Company、Whole foods、Cemex、Supercell、Zappos、塞氏、戈尔等，也包括国内的海尔、华为、阿里、万科等。

我们更跟进了一些时下流行的炫目概念，包括合弄制、三叶草组织、海星组织、指数型组织、轻足迹管理、网状组织、青色组织等。我们发现，这一个分支虽然不尽完美，但多多少少都具备了“反脆弱”的特点，而他们在本质上都是在靠近一种“平台型组织”。

近年来，热衷于打造平台型组织（Platform-based organization）的企业不少，但大多不得其法。他们所谓的创新，不过是在补以前管理上的欠账，再为这些动作冠以一些炫目的“大词”而已。

今天，我会为大家展示一下我们在平台型组织研究和实践上的一些干货。另外我特别想指出的是，平台型组织建设的关键不在前台，而在中后台，这可能是疫情给到企业的最大教训。

01疫情带来的几个深刻教训

这次疫情来势凶猛，我记得武汉封城的前两天，我还在三亚参加一个客户企业的年会，大家还在谈笑风生，畅想来年大干一场。而转眼之间，全国就如临大敌，所有企业家都在做“最坏的打算”。

这些企业家们紧张是有道理的，他们已经在看不见的硝烟中嗅到了企业死亡的几种可能。我想无非就是这三种：

一是“被吓死”

疫情袭来，人人都想自保，这个可以理解。

但作为组织里的重要成员，你的行为会带来连锁反应，所以你就有一份责任。

有的企业，员工还没乱，高管首先就乱了，既不能与公司同甘共苦，例如主动降薪，也不能带队冒死冲锋，例如带队上一线。

高管的这些动作会带来什么影响？

二是“被憋死”

目前很多企业有产能，也有市场，但却不敢开张或不能开张。道理很简单，解决不了安全问题，政府也会强行要求你关门。

餐饮、教育、娱乐……哪个需要面对客户的行业不受到这种挑战？

有的企业现金流还能撑几个月，他们说我不急，几个月后市场还是我的。

那只是你一厢情愿的想法。如果客户的需求是刚需，而你又无法保证交易安全，那么他们必然被迫用脚投票，走向其他能在线上完成业务的竞争对手。

那些早早将业务做上线的企业，员工可以远程办公，把线下的接触点减少到极致，同时兼顾效率和安全。于是，这些公司人家的客户出现了逆势增长。

过去我们说最可怕的是，疫情过去了，地盘还在，人没了。

现在我们认为最可怕的是，即使疫情过去了，人还在，但地盘没了。

三是“被饿死”

现金流能撑几个月的其实是少数，大量企业的现金流储备不足，疫情期间绝收，企业就可能只有2-3个月的寿命，这是最现实的问题。

好多企业不得不重新设计现金流，砍成本、砍费用、争取银行贷款、争取融资、争取政府补贴、合理避税、裁员、降薪、放无薪假、工资延迟支付……

所有的办法都想了一遍，也只是杯水车薪，可能还是解决不了生存问题。我们一样样分析：

砍成本、砍费用哪是那么容易的，能砍下来早砍了；

银行贷款和政府补贴是那么容易落地的吗？

投资人又真的会雪中送炭吗？

有些政策还引发了员工的对抗情绪，这也可以理解，员工身背房贷车贷，在大部分员工眼中，老板家底厚，都应该兜底。

这还算是好的，北京的K歌之王、培训机构兄弟连教育干脆就直接倒闭了，老板和员工连吵架的机会都没有。

现金流量表里有企业的生命线。不少企业账面还有盈利，资产负债率也不高，但现金流断裂却让企业陷入破产困境，这就叫“黑字破产”。

乐观的企业家们不会想到这一天，直到疫情袭来他们也只会埋怨时运不济，政府不救。

但我提出另一种可能，组织设计存在的bug才是企业覆灭的根本原因。

02这几种脆弱的企业最容易死亡

其实，上述几种死法背后都是因为企业自身过于“脆弱”。这些“脆弱”其实一直存在，只不过我们一直将其视为合理，这是这场疫情把这种脆弱性暴露出来而已。

第一、组织架构过于刚性

当下，大量企业采用的组织模式都是科层制（Hierarchy），或者称金字塔组织。这类组织模式有明确的横向分工和纵向授权，各类职能各司其职，权力集中在顶层，像一个金字塔一样结构稳固、井然有序。

当下的各类组织形态，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、控股公司制、矩阵制等，都逃不出这个模式。

但这类组织模式有几个问题：

1）船大难掉头，这是我们对金字塔组织最大的责难。

在这类组织里，员工是听领导的，为自己的KPI负责，而不是听用户的，对用户的体验负责。但领导不是无所不知、无所不能的，一线的人才听得见炮火，远离一线的指挥更可能是“瞎添乱”。

就算这个领导给出了正确的指挥，员工又真的可以动的起来吗？他们有自己的心思，只要领导没有把指挥落到每个细节，执行就会被打折扣。更何况，再有成就动机的员工，如果碰到金字塔组织里的部门墙、隔热层和流程桶，他们也会黯然退却。

在这类组织里，大量员工表面上是听领导的，实际上是在用形式上的KPI交差，打的都有自己的小算盘。

2）无效单元多

金字塔组织说到底是领导和HR们自己设计出来的，他们都不掌握一线信息，机构、编制、人员更多是推算出来的，其中还有大量部门通过表演形成的信息干扰。

有意思的是，疫情导致大量员工延迟复工，有的企业居然惊喜地发现自己还能照常运行，有些企业效率甚至还提高了。这应了NBA赛场上的一句老话——赢球不要紧，缺谁谁尴尬。老板们惊讶地发现，原来每个部门都号称缺人，现在居然有这么多的水分。

3）过于实体化。

默守陈规且充斥冗余的组织，实际上形成了一个个无比坚固的利益群体。

每个部门的领导都会把部门“做大”作为一个终极追求，因为这代表power和budget。他们更希望部门变成自己的王国，一些即使可以外协的模块，他们也宁愿留在自己身边。也就是说，部门交付一些并不能带来结果的KPI，但却在不断消耗组织的成本，企业越来越不划算。

所以，我说的“实体化”是说越来越固化，越来越铁板一块的意思。而且还会导致另一个问题，对内管理和对外经营绝缘线上。道理很简单，这种王国里部门领导是不愿意让各类数据透明上线的。至于为什么，大家懂的。

第二，激励机制不够灵活

不少企业已经发展得比较大了，有几十亿甚至几百亿的营收规模，但他们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开，有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……老板却完全不在意，这是让我最觉得荒谬的地方。

他们的眼中没有薪酬分单元的概念。他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元，在他们的眼中，这都是技术细节，不值得他们关注。

HR多解释两句，他们还会觉得过于迂腐，设计得太过复杂。在这种豪放下，老板们还有一种趋势，即为了留住或吸引人才，将更多的薪酬单元变成了固薪，一味保障，导致企业定期都有大量刚性支出。

对于金字塔组织里的激励设计，我不主张让中基层员工承担经营风险，这种组织里把钱“发实在”更重要。但这种“实在”并不意味着发放固定薪酬。绩效没有联动KPI，奖金没有联动KPI和企业整体经营效益，其结果就是没有任何人对企业的前途上心。

再平庸的员工，也可以理直气壮地向老板索要所谓“全额工资”。稍有不满意，还会用道德绑架老板“不担当、黑心、甩锅”。

这不是人力资源体系的基本功不够，自己给自己挖的坑吗？这背后的原罪又属于谁呢？

进一步看，如果考虑现在的超级不确定性，即使把传统的人力资源体系基本功都到位了，依然会导致组织的“脆弱”。

道理很简单，发放较大额度的岗位工资，固薪依然范围过大；

发放联动KPI的绩效工资，但却因为KPI体系没有分离度，导致绩效工资成为“准固薪”；

人人都按照公司整体经营绩效发奖金（尽管可能考虑职位、部门KPI和个人KPI表现等因素），结果依然是奖金相当于“准固薪”。

员工年初对于全年能拿多少钱，基本上都能算清楚，这不就是固薪吗？顺风顺水时，倒也相安无事，老板甚至还可能因为这种相对固定的发放方式，而获得了更多的利润留存。但遇到疫情这类黑天鹅事件了，这种大量支出的固薪或准固薪，不会变成一种“脆弱”吗？

第三，价值理念背道而驰

价值理念就是使命、愿景、价值观，是组织的一种底层逻辑。

一个基业长青的组织，必然有特别鲜明和有感染力的价值理念，这会让组织成员们的奋斗充满意义感，让他们即使在物质比较贫瘠或前途不太明朗的时候，依然充满希望、坚定前行。

所以优秀的价值理念应该是可以“反脆弱”的，但是我们的大多企业却不具备这种文化优势。

我接触了不少企业，99%的老板都喜欢考核价值观。尽管我可以用无数的方式告诉他们，这种考核最后可能只是一种“形式”，不可能产生考核分离度，但他们也宁愿选择将这把达摩克里斯之剑悬在空中，他们对文化的重视可见一斑。