在战略工作坊中，我们经常会讨论三个问题：

• 与竞对相比，我们的核心优势是什么？

• 哪些是我们可持续的核心优势？

• 为了保持可持续的核心优势，我们需要怎么做？

在讨论中，我发现参与者会呈现这样几种情况：

• 不清楚自己的优势是什么。优势一经提出就会受到质疑，研发人员说产品是优势，销售人员马上反驳：我们的产品总是出现漏洞，安全性与稳定性不够；销售人员说渠道是优势，其它伙伴马上会说，我们做的别人也在做，并不显得突出啊；

  
  

• 没有绝对优势。好像每个地方做的都不错，单独拿出一点，却谁都比不过；

  
  

• 感觉具有领先他人的某个优势，实际上无法用数据或事件证明。比如；渠道规模、与客户的人际关系、团队响应速度、研发质量等等，

以上情况说明：

1. 对核心优势的理解，都是以个体理解为主，缺乏组织共识；最终导致资源不集中，标签弱化；

   
   

2. 对核心优势的理解，往往限于产品、服务本身，却忽略了背后真正的关键因素-客户价值；

我们来看小米。

表面上看，小米的优势在于“高品质+合理价格”。实际上小米手机真正区别于其它厂商的是，他们搭建起企业和用户紧密联系的虚拟社区，构建一种企业和用户相互依存、相互作用的生态关系，让用户成为社区的一员或者朋友。在虚拟社区里，用户可以借此得到某一方面的满足，并彰显自己的生活方式。小米迅速凝聚了“米粉”的同时，真正让科技不再注重于技术本身，而是成为了消费者的一种新的、高度粘性的生活方式。

所以，回答“与竞对相比，我们的核心优势是什么？”这个问题，要从客户价值进行考虑。我们需要思考：为客户带来的价值是什么？哪些是我们能够给客户带来的，比竞争对手更有影响力的价值点。

“可持续核心优势”是动态的

从短期来讲，组织的竞争优势，可能来源于某方面的专长或特点，比如销售渠道的规模、市场政策的灵活性、网点的前瞻性布局、产品技术的领先、低成本运营，甚至是大规模的资金运作等等。这些专长或经营特点，可以在短期内拉开与竞争对手的差距。

可持续竞争优势，就是要保持组织在某个时点的优势，在未来一段长的时间内得以延续和保持。尤其是在被竞争对手模仿之后，仍能保持竞争优势。

这时，我们会面临两个挑战：

挑战一：如何保持现有优势，尽可能地延续时长，为未来争取时间；

挑战二：如何找到并迅速建立新的优势，进而将持续找到优势的能力，变成自身的核心优势；

斯坦福大学的凯瑟琳.艾森哈特教授，曾经说过这样的一段话：“对于处于有序和混沌经营环境中的组织来讲，所有的优势都是暂时的，没有什么是“持续”的。企业应该不断地挖掘和发展新的优势来源，将改变视为机遇而不是威胁。”

我理解这句话中有几个意思：

其一，组织能够获得收益，源于我们具备一些其它竞品所暂时不具备的优势；

其二，如果希望长期获得收益，必须尽可能保持现有优势的同时，寻找下一个优势；

其三，优势的可持续性，在于不断推动优势间的成功转换，使竞争对手难以模仿；

因此，组织获得“可持续优势”能力，应该成为衡量组织创新性的重要依据。

我发现，追求可持续优势的过程中，会面临着资源重组、创造优势、巩固优势、激烈竞争、再创造等一系列的环节。在这个过程中，新的优势往往是组织资源重组的过程，也是组织转型的过程。

我曾经服务过的一家汽车物流公司，通过长期努力，在自身运力快速增长与安全全面管理方面，成为行业中的领头羊。随着同行业竞争对手的，很多竞对已经开始可以达到他们的标准。

他们预感到，随着市场竞争的加剧，尤其是伴随着互联网企业的进入，将对他们引以为傲的运力增长、安全管控等优势，产生强烈冲击。同时，由于市场的巨大压力，客户也出现要求持续降低成本、快速增加运力、增加区间灵活性、满足个性化的新趋势。他们认识到，这可能会对现有业态产生重大的影响。因此，他们必须尽快找到新优势，以保持行业领先地位。

他们尝试调整战略，几经周折后将资源转向技术平台的研发，通过技术改进，将过往单纯依赖自有运力，拓展到整合各地零担货车的模式，从单一运力管理平台，转化为物流设备集成平台，力求通过技术能力的创新，形成在行业中新的竞争优势。

如果这一战略得以实现，这家公司将从过往单纯依赖运力的物流公司，成长为智慧物流技术平台提供商，形成新优势的同时，也将成功转型为一家科技公司。

从长远来看，任何当期的竞争优势，在一段时间以后，都会因竞争加剧、技术突破、市场变化而减弱。因此，在新经济的大背景下，管理者需要考虑的是，如何将组织改造成为创新型企业，在不断变革的环境中，推动应用创新来提高产品及服务的差异性，以增强应变能力，获得可持续竞争优势。