► 导语

优秀的公司绝对不能等着员工来主动要求加薪，这严重影响了公司的价值导向。在华为，公司要求管理者主动去给员工涨工资。你的公司呢？

来源 | 高维学堂《华为人才管理体系》 

主讲 | 吴建国

编辑 | 高维君

德鲁克说，学会提问，问题就解决了一半。以下是《华为人才管理体系》课堂上老师和学员们的思想碰撞，希望对你所有启发。

问：老师，我们公司现在遇到一个很棘手的问题。我们公司没有一套很完整的薪酬的体系。几天前，几位员工一起联名跟部门主管提加薪，说不加工资的话就不干活了。由于部门领导管理经验不太高，自己就直接同意了。

其实，在这之前老板已经计划在年底时完善公司的薪酬制度，把薪酬调整成为固定工资再加变动工资的模式。员工集体要求加薪这个事情老板是后面才知道的，但是也没有办法了。不过，我觉得这对其他员工来讲，肯定是不太公平的。

因为公司现在正在忙一个比较大的活动，公司打算活动结束后要跟这几个提加薪的员工进行一个面谈。我想请教一下这个怎么解决？

答：公司出现员工主动要求加薪，不涨工资就不干活的事情，我觉得老板有很大问题，因为老板太不重视人才管理了。我觉得这样的公司离死掉不远了，或者说公司也做不大。

这种事情本来就不应该发生。这个事情，我认为关键在老板，你们老板太不重视人才管理了。一旦发生主动要求加薪，公司文化已经被巨大地破坏，这在华为是不允许的。

优秀的公司绝对不能等着员工来主动要求加薪，这一定是不合理的。它已经严重影响了公司的价值导向。

华为要求管理者要主动给员工涨工资，他们要动态地评估员工的工资是否匹配，评估过后该加就加。

这个事情跟薪酬体系也没有关系，我觉得是老板出了很大问题。薪酬体系不需要特别清晰，但是他要知道每个人的薪酬大概多少，哪些人应该加工资，哪些人不该加工资，这个事情应该是老板最重要的事情，比什么活动都重要。

任正非在我刚刚进公司没多久就关注我的工资是不是合理，然后还给我涨了工资。老板是要以员工为中心的，员工干活你不关心他们的薪酬，我觉得这老板太不合格了，公司也做不大。

我出来创业做咨询，公司只有不到40人。我以前每个月都会动态监控员工的工资水平，不断评估，不断地跟外界做对比，看看员工的工资是不是低了，应该如何保证公司的薪酬竞争力。我现在不负责具体的管理了，也让总经理每月去做这样的评估。

我们公司也没有什么薪酬体系，这么小的公司也不需要多么科学合理的薪酬体系，但是如果一个人活儿干得很好，却长期不加薪，我就觉这个事情就是错了。等一个人提出辞职的时候你再给他加工资，这个时候已经没有任何意义了。

我见过很多中国企业都是等员工申请加薪了才给加的，这是不对的。最恶劣就是，因为员工申请加薪所以加薪，然后下次他继续申请加薪，并以辞职来要胁。我们服务的一家上海公司就是这样，三个人通过反复辞职来要求涨工资，结果一年加了4次，工资水平都比华为员工还高。

这种情形在华为是不可能的。在华为，首先要做到绝对不要让这这种事情出现。但是一旦出现员工以离职为由要加薪，这样的员工一个都不留。

华为不光要动态监控员工的薪酬，离职倾向也必须监控。要离职的人有3个关键特征：第一个特征是他原来很积极参与公司事务，现在参与不下去了；第二个特征是原来工作投入非常强，现在投入开始明显下降，开始想别的事儿；第三个特征就是开始发牢骚，说一些不该说的话，做一些该做的事情。这个时候公司需要去关注，去介入了。其实，国际上对人才的离职倾向是有专门的评估体系的，我打算将来要把这个评估体系做出来。

华为要求，不光要动态监控每个人的薪酬，以及离职倾向。现在还加了一项，就是所有的管理者要动态监控员工的心理亚健康。

华为的管理者都做过心理医生的相关培训，下属可能出现什么样的心理问题，是不是有抑郁症倾向，每个部门都有心理健康医生。虽然这个心理医生不是专职，但是完全可以随叫随到的。所以，华为没有出现跳楼事件，因为华为一直动态监控员工的心理亚健康，做好预防。

所以，对于这个问题，其实我没答案，我也没法回答。我觉得这是老板的问题，是公司层面出了重大问题。

问：关于奖金池，你前面提到公司盈余的10%到40%要放到公共奖金池里面去，但是怎么用呢？公司是按年度来发还是按月，然后有没有一些基本的原则呢？

答：关于奖金发放的原则，国际标准方法是两种模式：一种是季度奖金；一种是年度奖。这两个各有利弊。

如果你们公司员工是白领，我建议月计划、季考核。这是国际标准。为什么不是月考核？因为月考核的成本太高，精确度太低了。所以，一般都是月计划、月总结，然后按季度考核。奖金的话，可以是季度发放，也可以是年度发放。

如果季度发放奖金的话，我建议前三个季度发放奖金的总和，不要超过年度总额的50%。

对于白领员工，不是越急功近利越好，因为我们还是要看他们一年的整体表现。因为连一年都不看，我认为太短期了。但是对于工人就不一样了，工人每个月都要发，而且发得越快越好。如果你们公司工人的工资发的比别的公司都快，那么你们公司的流失率就会大大下降。

问：我有一个困惑，我发现有些客户把小项目给我们，然后大项目给别人做，并且持续一两年都是这样。因为客户项目的数量跟我们的人员数量不匹配，然后员工在做项目时也不是很有积极性，因为小项目对于他们来说投入产出也不划算。在这种情况下，对于这一类客户，我们应该怎么处理？是应该以客户为中心吗？还是应该放弃呢？

答：我不能给你直接的答案，但是我可以给你一些思考的方向。我觉得，所有公司都应该追求高价值的客户或者是更有发展潜力的客户，但前提是你有能力做价值高的客户。

高价值的客户有三种：第一类是高收益、高净利润值的客户；第二类是高潜质客户，就是即使现在对我们贡献不大，但将来能带来很大收益的客户。我们在它不那么强的时候建立好客户关系，那么将来它的替代成本会相对较高。第三类是高影响力客户。就是这个客户可能不赚钱，但是只要把它拿下了，就能源源不断地带来很多客户。比如，现在很多公司即使接了华为的一个很小的单，可能还不赚钱，但是只要接了，它就可以对外宣称是华为的供应商，这对其他客户来说，就是一个信任背书。

只有你的高价值客户越来越多，你的公司才会成长。因为资源是有限的，我们必须聚焦。