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学术型人才,更要看“冰山下的素质”,千万别用来给企业装饰门面

发布时间:2021-05-06 发布者:中人网 来源:中人网 浏览:128 次
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热点:AI浪潮下,不断有科学家走出象牙塔进入企业。而从2019年AI行业遇冷以来,这些科学家从企业“出走”的戏码也一直不曾间断。不止AI行业,在各类企业中,当学术和商业无法兼容时,学术型人才的出走似乎是普遍现象——比如,恒大许家印请来的“最贵经济学家”、年薪达1500万的任泽平。

分析:学术型人才进企业,要历经哪四个转变,才能更好的适应“水土”?为何说,选学术型人才,更要看“冰山下的素质”?如何搞研发,才可能是未来的赢家?

文:中外管理王爽
责任编辑:胸怀天下

互联网“围城”,不仅仅属于千万个奔波于996的打工人,也属于科学家们。不少带着科研光环加入明星互联网公司的科学家们,因为没有在企业中体现出应有的商业价值,在行业寒冬中带着失望离开。其实,从象牙塔到写字楼,身份的转变不仅让很多学术背景过硬的学术型员工大呼太难了,也让很多企业头疼该如何用好这些学院派员工。

避免水土不服,学术型人才进企业要历经四个转变

在企业中,学术型人才普遍存在一段“水土不服”时期,对他们的吐槽集中在“没有市场观念”“空有热情,但成果无法落地”“不接地气”。对此,德锐咨询副总经理、高级合伙人胡士强博士认为:“写字楼与象牙塔融合,是一个从无到有的过程,出现一些水土不服,也是正常现象。”重要的是学术型人才要提前做足准备。胡士强表示,学术型人才进企业,要历经四个转变,才能更好的适应“水土”。

第一,从长周期研究转向短周期研究。纯学术的研究,往往担负着推动科学与社会发展的职能,对于学术机构或整个社会来说,都会有“东方不亮西方亮”的预期;而企业内的研究更重要的是承担推动企业业绩可持续增长的职能,往往某个高端学术型人才的研究成果担负起了企业的身家性命,被寄予了短期换取回报的期望。

第二,从发表导向的研究转向销售导向的研究。在学术机构,研究者的成果以发表作为衡量的主要标准,与市场的距离不是主要衡量指标,甚至都不被考量;而在企业,研究成果是以换来的经济回报为主要甚至是唯一的衡量标准。

第三,从深度为标准的研究转向以“宽深并重”的研究。在学术机构,研究往往聚焦在极为狭窄的领域,在单一问题上研究的越是深入越有价值;而在市场化企业,光有深度是不行的,还要考虑研究成果的宽度,即必须与现有成果衔接、融合,让成果的市场价值最大化。

第四,从研究者转向研究管理者。学术型人才往往带着“我是来帮助企业解决技术问题”的预期加入,但是在企业内,没有单纯的技术问题,任何问题都需要链接技术与市场。资深的技术人员不仅是解决技术问题的专家,而是要成为解决技术团队协作、跨团队协作的专家。

与此同时,企业的管理方式也要随之调整。企业尤其要做好三件事:

第一,选好适合企业的学术型人才。也就是找到那些研究领域吻合企业需求,又能够理解企业运作逻辑的人才,让他们自己管理好研究团队。

第二,管理好学术型人才的期望。无论是学术型人才还是管理型人才,只要是被寄予厚望的高端人才,都需要提前做好沟通,让他们充分理解企业所处的行业环境、竞争环境及发展阶段,让这些人才的预期与公司可提供的资源和空间匹配。

第三,为这些学术型人才提供适宜的内部环境。相比于企业来说,在企业与学术型人才之间的联姻中,学术型人才本身是偏被动的。他们有志于做出成果,企业最佳的选择就是给这些人才提供一个适宜的环境,将内部氛围打造成能够加速学术型人才融入的学习型与宽松型氛围。

选学术人才,更要看“冰山下的素质”

企业引入学术型人才与引入其他人才没有不同——都需要符合企业的人才画像。企业想要引入的不是“学术型人才”,而是“适合企业的学术型人才”,是能够研发出可商业化产品的学术型人才。“之前企业在选择合作的学术型人才时,可能只以其学术或技术水平为标准,而忽视了在选拔人才时经常说的‘冰山下的部分’——不同的企业或许需求有所差异,但总体上,有市场思维或经营思维、具备一定的领导力、有较强的人际敏感度、有较强的协作思维的学术型人才,应该是企业的首选。”胡士强对《中外管理》谈道。

胡士强认为,学术型人才与普通人才有一个很大的差异,是其稀缺性。学术水平足够,又能够满足上述条件当然更好;但如果那些学术水平足够高的“大牛”并不具备上述所需的“冰山下素质”,而企业又不可或缺,那就需要企业有更强的包容度和管理艺术性了。

上海荷福人工智能科技(集团)有限公司董事长周锦霆以自身经验,支招留人才、管人才:“用钱留住人才,别人也许出更高的价格。用情留住人才,别人可以有血缘关系破坏这份情谊。只有共同的理想,共同的三观,才是留住顶级人才的唯一办法。”

周锦霆举例说:“共和国的两弹一星人才,基本上都是中华民国时期培养出来的,但是在民国时期却一事无成。我们在极度的苦难中,迅速实现了两弹一星的巨大突破,靠的也是共同的理想和无私的牺牲精神。”

事实上,虽然有很多学术型人才无法融入企业的案例,但也不乏成功的故事。任正非就曾说过,华为内部有15000多名基础研究科学家,还有很多神奇的“科学家怪人”的故事。

而华为能够成为学术型人才的乐土,离不开在引入学术型人才和基础研究上的持续投入。究其根源,胡士强表示:“华为进入了很多技术的‘无人区’,企业要发展,只能如此;物质条件上,华为有足够的现金流与魄力在这方面投入;软环境上,华为提供了足够宽松与尊重科学人才的环境,让那些‘坐冷板凳’的科学家能够安心去做研究。”所以,引入学术型人才、在基础科研上投入,需要具备三大条件:一是技术进入了无人区或者即将进入无人区,二是企业有足够的现金流,三是要营造让科学家发挥所长的软环境。

对于企业来说,市场化、持续增长肯定是企业的第一选择,只有具备上述三大条件,才需要考虑在基础科研上加大投入的问题,才涉及到学术人才的引进与共同发展。但当企业发现“科学家”无法帮助企业达成其技术战略目标,或是创造的价值与双方的资金、时间成本不匹配,就应该分手,而科学家也应如此。

下半场:研发、技术、投入的长期性愈发重要

早在2017年云栖大会上,马云就给阿里AI实验室和达摩院定过位:“90%以上研究的东西,不能只在实验室里面,必须在市场上。只有这样,这个实验室才能走得长远。”但绝大多数的突破性研究都需要长期投入,科研与市场两者之间的矛盾,似乎不可调和,这成为了企业科研人才流失的重要原因。

除了自身研究与市场的距离,学术型人才对企业工作还有一个共同的“槽点”:需要承担更多的管理工作,评绩效、做业务评估,无法集中于研究和产出。而且这些管理工作往往与KPI挂钩,成为他们不得不完成的工作。

“评估和考核,其实是一个企业本身就应该重视的普遍问题,只是这个问题在学术型人才身上体现的更明显而已。对学术型人才和对于其他人才,在绩效管理上应该是一致的。”对于如何给科学家制定可量化的KPI,胡士强建议,“首先,要对企业发展与重大项目有目标共识,而不是单纯定KPI;其次,是工作过程中企业要有及时的资源支持,而不是单纯的考核、评估;再次,在结果上更看重长期价值与过程进度,而不仅是KPI对应奖金的计算;最后,利益分配上以团队绩效为导向,避免过度短视与过度内部竞争。”

科学家进入企业,本是产学研互相促进,引领科技创新的重要举措。然而,现实却是,虽然从科技头部公司到初创科技企业,都在广纳科技人才,不少企业却将“科学家”作为招牌,而非实在科研。结果就是,不仅企业没有得到可转化的科技成果,科研人才也无法借助企业之力,完成自己的科研目标。在这种情况下,科研人才离职潮在所难免。

科学家离职潮下,只有少数人选择重返高校,更多人重新跳槽,或是自主创业,拥抱当下更为热门的赛道。如何将象牙塔中的技术落地,仍是有志于在商场中留下姓名的科研人才要不断思索的课题。而对于企业来说,在上半场跑马圈地的争夺战中,不止互联网大厂,中小企业同样尝到了短期技术带来的红利。但在市场愈发成熟的下半场,研发、技术、投入的长期性将扮演越来越重要的角色。

象牙塔与写字楼的磨合仍将继续,而只有真正聚焦技术本身、有长期稳定研发投入的企业,才可能是未来赢家。
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