核心观点：

传统激励机制以绩效考核为中心，但现有绩效考核基本是失效的。

大量企业已经引入了更激进的市场化激励，让员工分享从市场上赚来的钱，而不是从预算划拨的钱。

要落地这种市场化激励机制，使用穆胜事务所的PIM矩阵（皮姆矩阵）可能是个明智的选择。

PIM矩阵（皮姆矩阵）里，跟投比、杠杆率、贴现率等指标都是关键决策点，一步错，步步错。

 

有了三台架构，中后台的各类角色就能以BP（业务伙伴）或其他形式进入到前台，形成若干的经营单元；即使不能进入前台的角色，也会与前台建立各种紧密连接关系。

这种状态让组织内的各个角色可以最大程度感知到市场的压力，他们为用户创造价值成果会格外明显。如此一来，我们就可以大胆想象一种激励状态——能不能把员工激励成合伙人，让人人都是自己的CEO？

这就要谈到平台型组织的激励机制问题。

01 传统激励机制糟透了？

金字塔组织里，在素质评价普遍缺位的情况下，激励机制的核心是绩效考核。无论是绩效工资和奖金发放，还是晋级晋档，都与绩效考核的结果密切相关。而绩效考核是否起作用，考核指标是关键。关于考核指标，我们对被调研企业提出了两个问题：

激励机制是否与经营绩效强关联？

激励是否与非财务的战略驱动指标进行强关联？

在参与调研的企业中，有66.8%的企业激励机制与经营绩效强关联；有49.1%的企业激励与战略驱动指标强关联。进一步分析，有24.8%的企业激励机制只与经营绩效强关联，这类企业的考核相对初级，无法下沉中后台；有7.0%的企业激励机制只与战略驱动指标强关联，这类企业的考核有可能耗散，无法驱动经营；仅有42.1%的企业激励机制既与经营绩效强关联也与战略驱动指标强关联，从形式上，他们建立了完整的考核指标链条（类似平衡记分卡等工具）。

有了指标，还应该关注目标值如何设定，最佳状态当然是让人“跳起来，摸得着”。但现实状态是否如此呢？我们对被调研企业提出了一个问题：

业绩目标是否通过合理预测而非拍脑袋来设定的？

在参与调研的企业中大约有54.2%的企业业绩目标是通过合理预测而设定的，另外有相当数量的企业业绩目标设定会过于随意，导致了战略体系分解下沉过程中的偏离。

综合来看，只有31.8%的企业既有合理的指标设计又有合理的目标设定，绩效管理相对成熟。而其他近7成的企业，要么指标选择不科学，要么目标设定不科学，这时绩效考核的结果就可想而知了。这也是大多企业经历一番折腾后对于绩效管理无感的原因。正因为这个原因，以绩效管理为核心的传统金字塔组织激励机制越来越失去存在感。

大家算算账：如果不分员工层级，每个人的薪酬中浮动薪应该占40%左右。理论上讲，这40%的浮动薪应该是完全浮动的，如果绩效考核是百分制，是可以从0分打到100分的。但根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，428家样本企业的激励真实指数为4.6%（绩效得分变动部分占总分比例）。

直观来说，绩效得分只有5%以下的浮动范畴，说直白点就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一个很小的范畴内跳动。40%的浮动薪只有5%的浮动空间，最后反映在薪酬上就是整体只有2%的浮动结果，这是一种超级弱激励。

如此一来，绩效考核近乎缺位，激励机制失效。

02 平台化激励的蓝图——皮姆矩阵

由于传统激励机制的失效，企业开始尝试引入其他形式的市场化激励。这里要说明一点，平台型组织的市场化激励有三层：最上面是股东和经营层的股权激励；中间是日常的经营单元或项目制激励；最下面是蓝领工人的日清日结。如果想把最上面或最下面一层来做全员推广，也就是做全员股权或个体市场化计算，这是不靠谱的，理由在之前的演讲里已经说了。所以，我们主要关注的是经营单元或项目制激励。

数据显示，有超过70%的企业浮动薪酬与项目高度关联，初步体现了“平台型组织”激励机制设计的雏形。另外，有超过70%的企业浮动薪酬是按照业务节奏发放的。这个衡量标准非常关键，一定程度上说明了企业发的是不是“来自市场的钱”。从这个数据反馈，这类企业中大部分的确是导入了市场化激励。结合两项指标来看，59.8%的企业既有项目式浮动薪又按照业务节奏发放，他们的确是引入了市场化激励。趋势来得太快，抱残守缺的老板和HR们，可能要重新调整思路了。

如果大家接受这种理念，又应该如何设计具体的激励机制呢？

我们给一个穆胜事务所真材实料的模型——PIM矩阵。这个模型的全称是Platform Incentive Mechanism（平台型激励机制），缩写为PIM，这个名字和漫威世界里“蚁人”的发明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫画里，此人发明了皮姆粒子，可以让人随意放大缩小，小可以变成蚁人，大可以变成巨人。

我设计这个模型的理念是，企业一旦按照PIM矩阵设计出一种平台型激励机制，就可以像皮姆粒子一样，让组织随意放大缩小，小可以让小团队水银泻地，在市场上无孔不入，大可以让全企业协同作战，巨人轻巧跳舞。

简单来说，PIM矩阵规定了5个维度的11个要素，认为任何一个平台型激励机制都必须说清楚这11个问题。任何一个没有说清楚，都会导致激励目的不能达成，激励体系面临崩塌危险。换句话说，激励设计应该万无一失，堵死所有的“后门”。

 

首先，企业分解为小经营单元后，小经营单元必须要有跟投对赌，不然要分润是不合理的。

其次，一定要界定产出的业绩，而且这种业绩要能够大部分由小经营单元驱动。

再次，业绩目标要兑换出奖金池，这种兑换逻辑一定要合理，小经营单元赚多少，能够提多少，一目了然。

最后，整体的业绩目标一定要分解到经营单元里的个体，也一定要分解到业绩产出的每个节点。只有如此，每个人在每个阶段才能获得足够的激励。

看似简单，但各位不妨用这种标准去衡量一下自己企业的类似激励方案。我们试过，大量企业的激励方案都是千疮百孔，矩阵里的要素都是缺失的，或者说，是没有说清楚的。

03 激励机制的核心指标

在落地PIM矩阵的设计思路之前，我们需要回答一个问题——员工愿不愿意参与对赌，也就是投入一笔本金以获得经营收益的分享资格？这是我们回答了多次的问题。以前，我们会告诉企业，只要杠杆率合适，只要投入可控，员工没有理由拒绝。但依然会有“铁脑袋”把员工的风险敏感度无限放大，来挑战我们的逻辑。

这次的调研让我们获得了一个强证据。数据显示，超过90%的样本企业员工有意愿参与对赌激励，说明这种激励机制是有群众基础的。另外，组织内已实行对赌激励的企业占比27%，这种激励机制已经不是新鲜事物了，其普及程度可能远远超过各位的想象。

如果对赌跟投的逻辑没有问题，那我们接下来应该问问PIM矩阵的几个关键决策点。这几个决策点用几个由我设计的关键指标来代表，这几个指标的设置不合理，也会导致激励机制的崩塌。

一是跟投比，即员工跟投的量应该占工资的多少？

二是杠杆率，即员工跟投的量可以撬动多大的收益？

三是贴现率，即在经营单元或项目结算之前，应该给员工释放多少比例的奖金？

先说跟投比和杠杆率的问题。

从回报来看，在有意愿参与对赌激励的受访者中，有X%的样本认为2倍的收益杠杆（即收益/成本=X倍）有对赌吸引力，X%的样本认为3倍的收益杠杆更有吸引力。同时，从投入来看，X%的样本认为总薪酬的5%-10%为更能接受的投入本金。

排除希望以小博大，或者悲观预期只能以大博小的样本，愿意投入X%-X%获取X倍杠杆回报的反馈最多，占愿意参与对赌激励样本的X%。所以，我们可以把这些数字设置为Baseline。

再说奖金池的问题。

参与调研的企业中，有超过60%的企业会为创造直接价值的项目划定专门奖金池，这说明过半数的企业已经意识到应该走向“用户付薪”。

当然，通过追访典型企业，我们也发现，在这种逻辑里，大多企业并未在项目的价值创造和奖金池之间建立强因果关系，依然采用了“预算划拨奖金包”等传统激励逻辑。

说白了，钱依然不是直接来自用户，而是来自公司的划拨。当然，你可以说这种划拨也是来自项目的价值创造，但通过公司“转”了一层，不是直接从项目收益里提成，感觉还是不一样。这会造成激励效果大大衰减，扭曲了平台型组织的激励指向。

少数企业尝试基于价值创造来提取奖金池，但我们发现他们并未建立合理的“超额利润分享逻辑”。此类企业奖金的提取相对粗放，要么造成了老板不舒服，要么造成了员工不舒服，这类激励制度极有可能不能持续。

然后说分边机制的问题。

先定义一下“分边机制”。我们认为，“分边机制”是在价值创造闭环中，按照每个角色创造的价值（闭环中的一“边”）进行分配的激励机制。

调研显示，70.6%的样本企业的奖金分配模式并非固定，会考虑不同参与者的角色重要性和实际绩效结果；只有少部分企业会采取固定的分配模式。当然，在追访中，我们也发现“分边机制”是时下企业的共同难题，受访企业的分边方式几乎都遭遇了业务部门的巨大挑战，从他们做这种激励开始，关于分边不公平的抱怨一直没有停止过。

这些事实说明，大量企业的激励开始走向成熟，奖金正被作为一种重要的激励方式，与绩效强关联。而在过去，激励的重心在绩效工资上，奖金的分配相对模糊（如按职级发放、按固薪发放是常态）。这是激励发生变化的一个重要标志。

如果这种趋势已经非常明显，那么，缺乏支持分边机制设计的科学方法论，可能会成为业界的痛点。

最后说说贴现率的问题。

调研数据显示，在产生收益前，仅有X%的企业会提前支付部分项目奖金。这个数据体现了大多企业的心态——对激励进行贴现太麻烦，不仅算不清楚，还会破坏传统薪酬发放的节奏，更有可能造成提前支付的风险，与其如此，还不如等到项目或经营周期结束再统一结算。

这是一个值得关注的现象，足以说明大量企业根本还未走入平台化激励的深水区。在我们的操作经验里，员工对于“贴现”异常在意，对于企业“延后结算”的操作相当不满。绝大多数情况下，企业最后还是不得不重新设计贴现机制。

进一步看，在这部分预支项目奖金的企业中，有85%的企业预支付的额度相对浮动，基于预期收益变化；而剩余约10%的企业项目奖金预支额度较为固定；其余企业对预支额度与项目预期收益的感知不强。愿意贴现的企业，探索的方向是正确的，他们可能经历挣扎，但只要走出来，他们的激励机制就会为他们造就独特的竞争优势！

在这些预支付奖金的企业中：预支付的项目奖金占项目奖金总额的10%以下的企业有X%，而预支付占比10%-20%的企业为X%；我们可以得出一个判断——企业不愿在项目或经营周期结束前支付超过X%的奖金，这可以成为企业设计贴现制度的Baseline。

当然，具体情况具体分析，这种额度是否足够，还应该参考项目周期的长短、总奖金的多少、与过去常规化激励之间的感知对比等要素。从这个角度说，以这个数据为Baseline进行一刀切，也说明企业在当前的摸索阶段更在乎风险控制，而非激励有效。这可能是一个不太积极的信号。

04 给企业和企业家的建议

讲了这么多，最后还是给在座各位一些实在的建议：

其一，战略上要天马行空，组织上要脚踏实地。企业应该盘点自身组织建设的需求，放弃过于浪漫的想法，一砖一瓦建设管理基础，先建好金字塔组织，而非畅想平台型组织，奢望指数级成长。

其二，对于决定走向平台型组织的企业，有两种选择：一是高举高打，即整体规划平台型组织，再拉动组织中台建设；二是重点突破，即从财务人力双BP建设的角度出发，做两个职能条线的三支柱变革，推动平台型组织建设。前者需要企业家层面的格局与决心，后者需要人力和财务专业人士的上进心。

我们附赠了一份研报《组织平台化进程中人力财务三支柱变革》，里面可能有大家想要的答案。

无论是哪种选择，组织中台的建设都是解题关键，这是绕不过去的。组织中台是平台型组织真正的“战略要地”，其对于前台和业务中台的成熟都有明显的推动作用。

数据显示，建立组织中台的企业，在平台型组织结构和激励机制上都更加成熟，OS值和IM值都相对更高，没有有力的组织中台，平台型组织的组织结构重塑不可能实现，组织转型也极有可能成为“假动作”。

在样本企业中，有部分企业先知先觉，发现了组织中台的重要性。但是，这类企业建设的组织中台，越来越走向了“组织政委”。我们承认这是发展的必然阶段，但如果模式无法进化，并不足以满足平台型组织建设的需求。

其三，基于组织中台无与伦比的重要性，对于决定走向平台型组织的企业，应该坚定不移地建设双BP人才队伍，引入科学的方法论，基于平台型组织的运作需求提升这一群体的专业性。

我们强烈建议为这类群体建立专项培训计划，他们是这类企业的核心人才仓，值得长期投入。关于双BP的培养计划，穆胜事务所已经打磨出了成熟的课程体系，我们从HRBP的角度出发，拉动财务BP的系统，目前看来，效果不错。

其四，组织转型是项系统工程，关隘重重，企业不必非要“摸着石头过河”，完全可以借助外部的方法论“架起桥梁过河”。在这个领域，无论是企业家、高管还是HR，切勿盲目自信，要相信专业的力量。

实际上，在这个领域的投入肯定是划算的，因为企业经不起乱折腾，必须稳健。借助外脑有很多形式，有条件的可以和我们进行项目合作，开启组织转型；预算有限的，也可以来听听课程，至少会让大家的大方向不走偏。在这个方面，穆胜事务所精心打磨的组织创新类课程体系应该可以满足大家的需求。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，祝大家好运！（观众掌声）