企业管理杂志

文／朱飞

如今，我们已经不需要再讨论企业文化的重要性了，但关于企业文化是什么、如何形成、如何塑造和变革等问题，在管理实践中仍然比较模糊，甚至充满了大量似是而非的观点。最典型的是“企业文化就是企业家的文化”。这个观点极具欺骗性，它让企业家们自我感觉良好，认为自己在企业文化塑造上可以予取予求，领地感极强。而且大量实践也的确证明，魅力型企业家的人格特质和价值观会为其企业文化打上很深的烙印。实际上，企业家只是企业文化形成过程中的重要影响因素，企业文化的形成受社会文化、行业文化、业务性质和员工群体特征等一系列因素的影响，文化一旦形成雏形，就会自我成长并不断分裂出大量的亚文化。此时，企业家对于企业文化的影响逐渐降低。企业文化塑造必须摆脱那些似是而非观点的麻痹，平衡其价值性和工具性特征；关注企业文化生成和变革的关键控制点；聚焦关键人物、场景和机制。

平衡企业文化的价值性和功能性

企业文化是组织成员共享的核心价值观和行为规范。我们可以把企业文化的塑造更具象地理解为“这里做事情的模式”。在塑造组织“做事情的模式”过程中，我们必须平衡企业文化的价值性和功能性。在实践中，管理者往往过度关注企业文化的价值性，认为企业文化就应该是“气势磅礴”的抽象表达，注重提炼口号和标语以及烘托氛围的文娱活动。毋庸置疑，企业文化塑造要激发和响应员工内心的价值诉求，才能够得到员工的认同和践行。不尊重企业文化的价值性，强行“灌输”更容易遭到员工的抵触。有效的企业文化塑造不仅需要关注其价值性，更要关注其功能性特征。企业文化的功能性特征是指企业文化的价值选择及其塑造必须嵌入企业的经营管理中，并与之契合。许多企业的核心价值喜欢用“忠诚”“团结”“创新”等词汇，然而实际的企业文化却大相径庭。有效的企业文化塑造不一定表现在使用“高大上”词汇上，但一定是与企业的经营管理深度关联和融合的。例如，《华为基本法》作为华为企业文化塑造的重要文件，几乎所有内容都是表述企业在基本目标、价值分配、经营政策、组织政策、人力资源政策和控制政策等方面的核心理念，没有“气势磅礴”的口号，每一句都直指华为具体经营管理领域的核心。

有效的企业文化塑造必须平衡文化的价值性和功能性。强调其价值性特征，有助于激发企业文化的人性聚力，获得组织成员的深度认同；强调其功能性特征，有助于提升企业文化的张力，企业文化与经营管理的深度融合，有助于提升企业文化的生命力。

关注企业文化生成的关键控制点

企业文化可以被直接感知，但却无法像生产和销售机制那样被直接管理。因此，企业文化塑造虽然在方向上需要“单刀直入”，但是具体的塑造方法却必须“以迂为直”。许多企业管理者对于企业文化塑造还处于“一说全懂，一做就懵”的阶段。许多管理者忙于学习和模仿知名企业的实践，公司上下疲于奔命，制定了新口号、新制度，然而最后没有弄明白“我是谁”。企业文化的塑造必须清晰理解企业文化形成的原理和关键控制点。

企业文化形成的过程受许多因素影响，如企业家、行业、地域文化、员工队伍构成、企业历史惯例等，但是这些影响因素并非是其形成的原理。从组织行为学角度看，企业文化的形成过程需要经历“理念－行动－行动成功/失败－成功行为复制－组织习惯－企业文化”的过程。许多管理者并未理解企业文化产生的原理和过程，只是流于表面地学习其他企业的实践，这也是效果不彰的重要原因。管理者需要在理解企业文化形成原理的基础上，抓住其形成过程中的三项关键控制点，这样才能事半功倍。

1.梳理和提炼企业倡导的“理念”。企业文化的核心是组织成员共享的核心价值观，因而企业倡导的“理念”就是企业文化塑造的方向。虽然大多数企业的企业文化在形成初期都要经历“无心插柳”的过程，但是真正强有力的企业文化一定要经历有方向的塑造过程。企业家和管理者应当有意识地梳理和提炼企业倡导的“理念”，让企业文化塑造的实践有的放矢。

2.强化“行动—行动成功/失败”之间的联系。从组织行为学视角看，企业文化的形成就是一种行为塑造的过程，通过行为塑造强化或修正理念，并最终形成组织成员共享的理念和行为模式。因此，对于那些企业期望倡导的行为，要千方百计确保其得到全员认可，以激励和强化该行为；而对于那些想要禁止的行为，则需要确保其无法获得成功，组织需要对该类行为进行惩罚。强化“行动－行动成功/失败”之间的联系是有效塑造企业文化的关键原理。

3.推动成功行为复制。企业文化塑造就是复制个体或者个案的成功，使之成为全员“做事情的模式”。因而，成功行为复制是企业文化塑造的关键控制点。研究和实践都已经探索和总结了大量关于这一目标的成功实践，如组织领导者的垂范、干部队伍选拔过程中对价值观匹配的评估、组织“英雄”的角色典范、强化激励与成功行为的关联等等。

聚焦关键人物、场景和机制

许多优秀企业围绕企业文化塑造的关键控制点探索和总结了大量优秀的实践，这些实践看上去或纷繁复杂、或流光溢彩、或质朴厚实，但之所以有效，是因为它们抓住了关键人物、关键场景和关键机制。

1.关键人物。企业文化毕竟是一种组织内人际关系的“场”，这种“场”的形成、复制和传递都需要通过人际交互来完成，因而有效的企业文化塑造实践首先必须要抓住“关键人物”。组织领导者、干部队伍和新员工等都是天然的关键人物。组织领导者是企业文化的关键影响主体，干部队伍是企业文化的关键枢纽，而新员工在初入组织时，文化塑造的有效性对于整个企业文化塑造有着深远的影响。

2.关键场景。员工是在组织的不同场景中逐渐认同企业文化的。虽然场景很多，但是影响员工认同的重要场景包括：新员工入职、员工表彰、职位晋升、员工淘汰和组织危机等。特别需要强调的是新员工入职和组织危机的场景。在“新员工入职”场景中，员工形成了对于企业文化的第一印象，这将影响员工在未来工作中对企业文化的“选择性知觉”，对该员工认同企业文化有着深远的影响。而组织在危机时刻的行为选择和表现对员工的影响巨大，也最能彰显组织真正秉持的价值观，正所谓“患难见真情”。有些企业到处宣称“以人为本”，但是遇到危机时就首先选择裁员降薪。危机场景才是考验组织价值观的关键时刻，企业应妥善把握。

3.关键机制。管理机制是企业文化塑造的重要方式，高效、有生命力的管理机制需要嵌入企业文化的“灵魂”。那些和员工切身利益直接相关且有重大影响的机制是员工认同企业文化的关键，如选拔机制、晋升机制和裁汰机制。一个企业真正的价值是靠组织选拔谁、提升谁和淘汰谁来彰显和塑造的。

当然，企业文化不能仅仅通过机制的权威力量来塑造，更需要润物细无声。因此，有效的企业文化塑造都伴随着组织氛围的营造，将企业文化的灵魂融入到组织的氛围之中。