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如何让你的沟通影响力加倍之交换和吸引

发布时间:2021-08-10 发布者:中人网 来源:中人网 浏览:123 次
来源:首席组织官(ID:COO-STRATEGY)
作者:翁卓谞

原标题:如何让你的沟通影响力加倍?(下)
 

在上周发布的《如何让你的沟通影响力加倍?(上)》一文中,和大家分享了增强个人影响力的情境式沟通模型。
 
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情境式沟通的核心观点是:
 
如果想影响一个关键人物来支持你的观点,你需要采取情境化的沟通方式,根据对方的状态和具体的沟通情境,采取不同的沟通策略。
 
如何来分析对方的状态?可以着重看两个维度:
 
1. 对方的目标感和需求是否清晰;
 
2. 对方的情绪状态是否积极。
 
结合以上这两个维度的判断,你可以相应地采取四种不同的沟通策略:说服、交换、链接、吸引。
 
在上一篇文章中已经和大家分享了两个沟通策略:说服和链接。今天,继续和大家分享情境式沟通的另外两种沟通策略:交换和吸引。
 
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有些时候,当我们开启一段对话时,所处的情境已是需求急切地刻不容缓,或者已经对某种状态忍无可忍,希望对方立即行动作出改变。
 
针对这种情境,你需要一个强势推进立竿见影的沟通影响模式,可以考虑使用“交换”这一沟通策略。
 
不讲大道理,不用摆数据,没有共情,摊开来直白地说:我需要你做什么,如果你做了,我可以给予你什么;如果你不做,你有可能会面临什么后果。
 
我们对这种模式太熟悉了!还是孩子的时候,我们的父母和老师就经常用这招来对付我们。现在,尽管我们这一代人已经学习了很多看上去更先进的育儿知识,但时不时还是会用这招来对付我们的熊孩子们。而且,挺管用!
 
“不要再东摸西碰了,你的作业还没做呢!现在马上坐下来做作业,如果你在一个小时内做完作业,我就让你看20分钟的《小猪佩奇》,要不然你今天一整天都不能看电视或玩Ipad。”
 
你若给我我想要的,我便给你你想要的。平等交换,好好合作,要不然,我会让你承担一定的后果。
 
适用的情境
 
交换这种模式更适用于以下情境:
 
1. 对方的需求比较清晰,你的目标也非常明确且一般比较紧急,或者是试过其他方式后当前状态依然没有改进,你已经忍无可忍。
 
你清楚给予对方什么激励能“等价”交换到你想要的东西,如果对方对于你的目标和你给予的激励都毫无兴趣或漠不关心,交换就不成立。
 
现在有些年轻人流行“躺平”、“佛系”、“丧”,作为管理者,也需要用心观察,他/她内心真正需要的是什么?有可能是更灵活的工作时间安排,有可能是被看见被肯定,也有可能是一个别具创意可以发朋友圈的小激励。
 
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2. 对方的情绪积极性不高,你感觉到他有点懈怠或是消极抵抗。
 
对方的情绪状态不是很积极,但还没有到特别消极沮丧必须用“链接”模式时,你可以用他想要的激励和他可以承受的适当压力去“激活”他的状态,让他对你的需求作出更快的回应和行动。
 
3. 你在沟通双方的关系中处于相对主导的地位,且对双方的关系没有太高的期待。
 
你实施此次沟通的主要目的是希望达成一个迫切的目标。对于双方的关系,你的期望是能维持基本的良性合作关系就行,并不期待从这件事上提升你们的关系。所以,一般情况下,这种模式更适用于平级和下级,对上级慎用。
 
举个例子:你是公司某个跨部门合作项目的负责人,你的项目团队中有一位兄弟部门的成员小A总是借故不来参加项目回顾会议,交给他的任务也是一再拖沓。马上又要开项目进展回顾会议了,你还没有得到小A的任务进展反馈,你也不确定这次他会不会又缺席会议。你需要和小A对话,你的目标是让他重视这个项目,及时完成他的任务,并且参加项目回顾会议。这时候,你就可以用“交换”这一沟通影响模式。
 
架构和技巧
 
交换模式在四种沟通模式中是最强势的,但也需要秉持正确的“双赢”态度,注意沟通的架构和技巧。
 
在表达结构上,可以分为以下三个步骤:
 
1. 明确表明期望:
 
“我希望你……”
 
“我需要你做……”
 
“请在……之前完成……”
 
“我的要求很简单,……”
 
2. 评估对方目前为止的行为:
 
“当你做…,我很高兴/欣慰”
 
“当你做了…,我的感觉是……,这让我很困扰”
 
为什么要有这一步?这其实一定程度上是告诉对方“Why”,而不只是“What”,这样可以激发对方的自省,也让对方更容易接受你的建议。
 
3. 给予激励和压力:
 
“如果你能做A,我就奖励你B”;
 
“如果你帮我做A,我就帮你做B”;
 
“如果你不能做A,我也没办法帮你做C”;
 
“如果你不能做A,我也不得不做C”。
 
需要注意的
 
1. 激励和压力并施的效果会更好。如果对方对你给予的激励没有什么兴趣,可能他对你给的压力也会有所忌惮。
 
2. 要把握好激励和压力的度,做好两者之间的平衡。激励过高,就容易变成另一种“行贿”;施压过大,就容易变成“胁迫”。
 
3. 激励要有的放矢,最好是能帮助对方解决实际问题的,是你有能力给予又能满足对方的需求的;压力要适当,是对方能承受但不愿意承受的。
 
针对前文中那个跨部门项目小组里的小A,你可以提供的激励是,他如果在项目任务上碰到困难或者人手不够,你可以调配资源帮助他一起解决;可以施加的压力是,如果他还是不能及时完成他的任务并造成项目延误的话,他需要和你一起去向管理层汇报项目延误的原因。
 
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在我们的工作和生活中,总有一些人,他们的梦想、蓝图和目标让我们感动、兴奋,如果有机会参与到这一蓝图的构建,会让我们感受到更多生活和工作的意义和热情,这些人往往会成为我们的朋友、导师或榜样。
 
“人类是唯一思考未来的动物”,吸引-共绘蓝图的沟通策略直接作用于马斯洛需求理论中的高阶需求——自我实现的需求。如果你能掌握吸引-共绘蓝图的沟通影响力模式,你所激发的能量是超乎想象的。
 
适用的情境
 
吸引-共绘蓝图式的沟通模式更适用于以下情境:
 
1. 在你们所讨论的这件事上,对方的自我目标感不是很强。
 
目标感的缺失,对未来的困惑,反倒会是你引导他/她一起去设立目标共建蓝图的催化剂。如果对方自己的目标已经很清晰坚定且和你的很不一样,你想再去影响他/她加入到你的目标和蓝图就没那么容易了。
 
2. 对方的情绪相对稳定和积极,你在对方心中是可信赖的。如果对方处于一种不安全感的情绪状态里,他/她是没有办法和你一起突破现实困境、畅想未来的。
 
3. 你从内心深处对于你的目标和要构建的蓝图充满热情并愿意全情投入。
 
点燃自己,才可能点燃他人。你要坚定地相信,并愿意为此全身心投入,才有可能吸引和感染其他人一起加入你的梦想之旅。
 
吸引-共绘蓝图对于很多人来说,可能是情境式沟通模式中最不擅长的沟通模式。首先对于你自己来说,需要找到超越现实困境的驱动力,找到那个让你激动的蓝图目标,用一种富有感染力的方式吸引他人,其中需要大量调用你的内心力量和右脑思维。
 
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架构和技巧
 
1. 吸引-共绘蓝图的沟通策略可以分两步走:
 
第一步:找到共绘蓝图的基石。例如:共同的利益、兴趣、理念、曾经的经历(或美好或痛苦)等;不要一上来就乱画饼,首先要找到那个可以激发出共同愿景的基础,对方才能和你一起在同一层面上共绘蓝图。
 
在找到共同点的时候,少用“你”和“我”,多用“我们”。可以参考的句式有:
 
“我们彼此都相信……”
 
“从我们过往的合作经验来看,我们都非常注重……”
 
“我们共同的心愿是……”
 
“我们都曾经饱受……的困扰”
 
“我们有非常互补的优势,你擅长……,我擅长……”
 
第二步:共创未来蓝图。用画面、比喻、类比等方式和对方一起畅想激动人心的目标和蓝图。
 
用更多有画面感和感染力的描述,可以参考的句式有:
 
“想象一下,越来越多的人才能在我们组织内成长起来,未来我们公司能实现人才辈出、良将如云,而这一美好蓝图的起点,就是我们将要开启的这个……人才发展项目。”
 
“我看到我们正在做的事情是之前从来没人做过的,当一年以后,这个项目完成的时候,人们会说,xxx项目就像哥伦布舰队一样,开启了我们xx产品出海的新时代。”
 
“这就像布兰森进入外太空一样,我们也可以成为第一个实现……的团队。”
 
“当这个难题被突破的时候,我们两个部门的协作效率将会被大大提升,就像航母编队的海空战舰一样完美配合,威力十足。”
 
需要注意的
 
1. 运用更多的类比、比喻和描绘性的语言来共创愿景,避免过多的数据、事实和逻辑分析。
 
共创蓝图是通过激发人的想象、希望和憧憬来注入驱动力,在设立愿景的时候,如果引入太多数据、事实和逻辑分析,会容易让双方的关注点转移到现实难点上,而不是关注在更多的可能性和超越现实的愿景上。
 
2. 将激发能量和达成共同的目标作为沟通的首要目标,而不是具体的行动计划和细节。
 
共绘蓝图对话的目的非常明确,就是点燃对方的热情。让对方在目标上和你保持一致,激发对方自己抛出更多新想法,而不是你来告知一二三,立刻陷入到细节的行动计划,会消磨掉对方的热情。
 
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以上就是情境式沟通的四大沟通策略:说服、链接、交换和吸引。你对哪种沟通模式更熟悉、运用得更多呢?很难有人能同时熟练运用四种模式,但这不妨碍我们刻意练习,把沟通关注点放在对方身上,在理解对方状态的基础上采取不同的沟通策略,让自己的沟通更有积极影响力。
 
情境式沟通可以运用到和任何人的沟通上。虽然之前提到“交换”模式对上级要慎用,但对于那些只关注事不关注人的上级,在一些特殊场合下适当地应用“交换”模式也是可以的。
 
情境式沟通不仅可以运用到一对一沟通,还可以在团队会议中影响关键人物;不仅可以运用在工作场合,还可以帮助你在生活中成为一个更好的观察者和沟通者,让你正向积极的影响力帮助更多周围的人。
 
情境式沟通,让你在不同情境下都更有正向影响力。但最终,所有的沟通策略和技巧都只是辅助,最重要的,还是你的真诚和认知。
 
共勉。

 

责编:北远 | 插图:大黄
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