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当老板说:“公司现在业绩差,就是因为人没找对!”

发布时间:2022-01-04 发布者:环球人力资源智库 来源:环球人力资源智库 浏览:167 次

《奈飞文化手册》里提倡一个概念——“只雇佣成年人”。


这个概念受到许多老板的喜欢:


“太对了,这就是问题关键!我公司现在业绩差,就是因为没有找对人,身边的都不是成年人。”


如果一个管理者总觉得是员工的问题,而没有在组织系统层面花力气去改进、去优化,那他不是一个很好的管理者。




谷歌在“吃”上的细节设计


阿里前总参谋长曾鸣参观谷歌时发现,谷歌在工作场所设计上花了许多心思。


举两个栗子。


谷歌在公司设置了许多微型“厨房”,这些小厨房通常安置在两个团队的交界处;


员工工作之余,想要喝杯咖啡、吃点东西放松一下,就得来这里。



谷歌都柏林办公楼•微型厨房


这是谷歌特意安排的一个交流场所。

不同团队的人得以汇聚在一起,产生有趣的交流,偶尔会碰撞出创意的火花。


谷歌最重要的收入产品之一“AdWords(关键词竞价广告)”,思路就源于5个员工的在微型厨房的聊天碰撞;


而且,这5个人没有一个出身广告部门。


芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出,“站在社会结构间隙的人,想出好主意可能性更大。”


隶属于同一团队的人,通常看问题的方式也会类似,观点往往趋同,只与团队内的伙伴相处,会限制创造力的发挥。


处于团队交叉位置的人往往能想出更好的点子,因为这些点子更多时候是将一个团队的做法运用到另一个团队里,却产生了奇妙的化学反应。

  

  

再比如,谷歌的自助餐厅。


他们对餐厅排队的长度做过研究,发现排4分钟左右是最好的。

 

如果时间过短,大家来不及打招呼就走掉了;

时间过长,大家就开始刷手机各玩各的。


只有4分钟左右的时候,排在前后的人就会认识一下,哎你是哪个部门的,最近你们在做什么有趣的项目。


这种跨专业的交流,是激发创新的一个非常重要的点。


后来他们就把排队时间控制在3-4分钟。

 
谷歌通过组织系统设计,营造出某种倾向的环境氛围,巧妙的引导和改变了员工行为,用组织给员工赋能。


谷歌的赋能提醒我们管理者,要把自己的管理视角从个体升维为到组织系统层面。

 

好的管理不仅局限于人的管理,更要从组织层面入手,越是想改变员工行为,越要在组织系统层面下功夫。




一个社会小实验:

环境塑造人的行为

  

心理学家Bateson和Darley曾做过这样一个实验。


参与实验的一群学生都要前往另一栋教学楼演讲,心理学家把学生分为非紧急组、中等紧急组、高紧急组3三组,紧急程度越高的组别,工作人员会告诉他们时间越紧张。

  

在他们赶去演讲的路上,都会遇见演员扮演的晕倒的同学,看看学生们在赶路途中会不会对晕倒同学“见死不救”。

  

实验结果显示,63%的非紧急组学生会伸出援手,而紧急组只有10%。


我们可以看到,只是一个小小的时间紧急程度,就能对人的行为产生这么大的影响。


管理者应该认识到一个最基本的事实:人的行为,大部分是环境塑造的。


一个管理者,应该成为组织环境的设计师,这种环境既有硬环境比如办公环境,也有软环境比如企业氛围。


对于管理者来说,塑造一个优秀员工能够快速晋升发展的组织环境,是我们最重要的责任之一。




丰田的“奖励失败”


丰田美国公司曾发生过这样一个故事:

  

一位美国员工在车内喷漆时不小心划伤了真皮层,犹豫半天,向日本主管坦白后,没想主管大加赞扬,随后召集相关人员研究如何改进操作流程,避免再出现类似问题。


丰田甚至有一本小册子叫《丰田失败学》,记录了丰田怎么把失败变成学习的机会,这种“发现问题修复系统,而非拿员工说事”的文化,成就了丰田这家世界级企业。


丰田的“奖励失败”离不开一个人——管理大师爱德华兹·戴明。


戴明是二战后改变了日本工业界的功勋之一,以戴明命名的《戴明品质奖》,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。PDCA循环,又称戴明环,就是他最先提出的。



爱德华兹·戴明(W·Edwards·Deming)


当年戴明给丰田创始人讲课时,提醒他们,“我们美国人都在犯一个错误,就是员工表现不好的时候,会打他‘屁股’”。


戴明认为,这种解决方法是完全错误的。


作为一个统计学博士,戴明做过统计研究,生产线上员工没有达到设定的目标,90%原因来自系统而不是员工个人。


员工效益不好的时候,很可能意味着组织系统存在优化的空间。


惩罚员工是便捷的,看起来也挺合理,却把真实的问题给掩盖过去了。


戴明说员工是在系统中工作,管理者是在系统之上工作”

 

这意味着我们如果希望解决管理问题,实际上是要完善组织各系统,而不是把矛头指向员工个体。

 

比如跨部门协同问题。


寄希望于组织培训提高员工的跨部门协作沟通能力,来根治跨部门沟通问题,是不可能的;


因为你的目标没有在员工中间建立目标共识,你的业务流程没有以客户为中心梳理出来,你的部门职责边界不够清晰等,诸如此类的一系列组织层面问题。


跨部门协作问题,需要大家群策群力,对整个组织系统加以改进完善。


总结


当企业管理出现问题时,90%的原因来自组织系统,而不是员工。


要解决问题,管理者要从个人视角升维到组织视角,越是想改变员工行为,越要在组织系统层面下功夫。


而环境能够塑造人的行为,管理者要成为组织环境的设计师,营造环境、引导员工做出有利企业的行为。

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