《奈飞文化手册》里提倡一个概念——“只雇佣成年人”。

这个概念受到许多老板的喜欢：

“太对了，这就是问题关键！我公司现在业绩差，就是因为没有找对人，身边的都不是成年人。”

如果一个管理者总觉得是员工的问题，而没有在组织系统层面花力气去改进、去优化，那他不是一个很好的管理者。

谷歌在“吃”上的细节设计

阿里前总参谋长曾鸣参观谷歌时发现，谷歌在工作场所设计上花了许多心思。

举两个栗子。

谷歌在公司设置了许多微型“厨房”，这些小厨房通常安置在两个团队的交界处；

员工工作之余，想要喝杯咖啡、吃点东西放松一下，就得来这里。

谷歌都柏林办公楼•微型厨房

这是谷歌特意安排的一个交流场所。

不同团队的人得以汇聚在一起，产生有趣的交流，偶尔会碰撞出创意的火花。

谷歌最重要的收入产品之一“AdWords（关键词竞价广告）”，思路就源于5个员工的在微型厨房的聊天碰撞；

而且，这5个人没有一个出身广告部门。

芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，“站在社会结构间隙的人，想出好主意可能性更大。”

隶属于同一团队的人，通常看问题的方式也会类似，观点往往趋同，只与团队内的伙伴相处，会限制创造力的发挥。

处于团队交叉位置的人往往能想出更好的点子，因为这些点子更多时候是将一个团队的做法运用到另一个团队里，却产生了奇妙的化学反应。

  

  

再比如，谷歌的自助餐厅。

他们对餐厅排队的长度做过研究，发现排4分钟左右是最好的。

 

如果时间过短，大家来不及打招呼就走掉了；

时间过长，大家就开始刷手机各玩各的。

只有4分钟左右的时候，排在前后的人就会认识一下，哎你是哪个部门的，最近你们在做什么有趣的项目。

这种跨专业的交流，是激发创新的一个非常重要的点。

后来他们就把排队时间控制在3-4分钟。

 
谷歌通过组织系统设计，营造出某种倾向的环境氛围，巧妙的引导和改变了员工行为，用组织给员工赋能。

谷歌的赋能提醒我们管理者，要把自己的管理视角从个体升维为到组织系统层面。

 

好的管理不仅局限于人的管理，更要从组织层面入手，越是想改变员工行为，越要在组织系统层面下功夫。

一个社会小实验：

环境塑造人的行为

  

心理学家Bateson和Darley曾做过这样一个实验。

参与实验的一群学生都要前往另一栋教学楼演讲，心理学家把学生分为非紧急组、中等紧急组、高紧急组3三组，紧急程度越高的组别，工作人员会告诉他们时间越紧张。

  

在他们赶去演讲的路上，都会遇见演员扮演的晕倒的同学，看看学生们在赶路途中会不会对晕倒同学“见死不救”。

  

实验结果显示，63%的非紧急组学生会伸出援手，而紧急组只有10%。

我们可以看到，只是一个小小的时间紧急程度，就能对人的行为产生这么大的影响。

管理者应该认识到一个最基本的事实：人的行为，大部分是环境塑造的。

一个管理者，应该成为组织环境的设计师，这种环境既有硬环境比如办公环境，也有软环境比如企业氛围。

对于管理者来说，塑造一个优秀员工能够快速晋升发展的组织环境，是我们最重要的责任之一。

丰田的“奖励失败”

丰田美国公司曾发生过这样一个故事：

  

一位美国员工在车内喷漆时不小心划伤了真皮层，犹豫半天，向日本主管坦白后，没想主管大加赞扬，随后召集相关人员研究如何改进操作流程，避免再出现类似问题。

丰田甚至有一本小册子叫《丰田失败学》，记录了丰田怎么把失败变成学习的机会，这种“发现问题修复系统，而非拿员工说事”的文化，成就了丰田这家世界级企业。

丰田的“奖励失败”离不开一个人——管理大师爱德华兹·戴明。

戴明是二战后改变了日本工业界的功勋之一，以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。PDCA循环，又称戴明环，就是他最先提出的。

爱德华兹·戴明（W·Edwards·Deming）

当年戴明给丰田创始人讲课时，提醒他们，“我们美国人都在犯一个错误，就是员工表现不好的时候，会打他‘屁股’”。

戴明认为，这种解决方法是完全错误的。

作为一个统计学博士，戴明做过统计研究，生产线上员工没有达到设定的目标，90%原因来自系统而不是员工个人。

员工效益不好的时候，很可能意味着组织系统存在优化的空间。

惩罚员工是便捷的，看起来也挺合理，却把真实的问题给掩盖过去了。

戴明说“员工是在系统中工作，管理者是在系统之上工作”。

 

这意味着我们如果希望解决管理问题，实际上是要完善组织各系统，而不是把矛头指向员工个体。

 

比如跨部门协同问题。

寄希望于组织培训提高员工的跨部门协作沟通能力，来根治跨部门沟通问题，是不可能的；

因为你的目标没有在员工中间建立目标共识，你的业务流程没有以客户为中心梳理出来，你的部门职责边界不够清晰等，诸如此类的一系列组织层面问题。

跨部门协作问题，需要大家群策群力，对整个组织系统加以改进完善。

总结

当企业管理出现问题时，90%的原因来自组织系统，而不是员工。

要解决问题，管理者要从个人视角升维到组织视角，越是想改变员工行为，越要在组织系统层面下功夫。

而环境能够塑造人的行为，管理者要成为组织环境的设计师，营造环境、引导员工做出有利企业的行为。