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做好这三件事,团伙变团队!

发布时间:2022-05-12 发布者:中人网 来源:中人网 浏览:154 次

胜任力强的高层管理团队的平均任期,对企业绩效有着显著的正向作用。华为本届董事会(2018—2023)的16位成员,平均在公司工作26年以上。平均任期时间越长,成员之间彼此就越熟悉,沟通和信息交流就越顺畅,进而达到提升企业绩效的目的。


在亚马逊有一支非常神秘、稳定、核心的高管团队,内部俗称“S小队”(“the senior team”)。尽管自1995年成立至今,亚马逊的高管成员时有变动调整,业务也不断在往多元化方向发展,但其最内核的团队却十分稳定。在贝佐斯的顶级幕僚中,有十几个已经与他共事十余年,而实际上亚马逊创立至今也才26 年。


01

团队的构建


高管班子的来源不外乎两个途径:外部招聘和内部晋升,无论是哪个途径,想要打造高管梦之队,都必须先选对高管。华为的高管选择,是从以下四个方面进行判断。


判断价值取向。首先判断此人和核心团队、企业的价值取向的契合度,大家是不是“同路人”。华为选拔高管始终坚持德才兼备、以德为先。这个“德”指的就是核心价值观。经验可以积累,能力可以培养,核心价值观却难以改变,与其将就,不如擦亮眼睛选择一个志同道合的人。


判断胸怀格局。越往高层走,胸怀格局就越重要。胸怀宽阔和格局远大的高管,能够站在更高层次,更全面、更前瞻性地思考问题。同时,也更有利他之心,以整体和全局利益为重,放下小我和私欲。


判断思维模式。成长型思维的管理者更加享受挑战,不断学习,不受限也不设限。他们不止有远大的梦想,也勇于坚韧不拔地去行动。华为的高管团队有一个非常重要的特点,就是终身成长。他们坚持每天阅读,除了经营管理,还包括历史、哲学、宗教、科技、艺术等等。阅读中获取的许多信息,都会被快速分享和转化,应用到华为的管理实践中。


判断个人影响力。领导者需要带领团队奋战。此时,能否通过恰当的方式进行有效沟通,说服、影响和打动他人以获取支持,改变和影响他人的心理与行为,就显得尤为重要。真正的影响力不是通过职务权力使人臣服,而是通过非权力性的影响,让他人自觉认同接受。


图 7-1 展示了华为从 IBM 那里学到的“五级领导力”,达不到五级的领导者,无法进入华为的核心管理层。


企业快速成长的时候,引入外部优秀人才是必然的选择。但统计下来,高管空降兵的存活率不超过 20%,要么“水土不服”,要么把企业搞得“鸡飞狗跳”。


想要提高空降兵的存活率,首先,必须明确最高领导人是“空降成功”的第一责任人;其次,给予空降兵 3-6 个月的磨合期。


例如,在岗位安排上可以先从副职或助手做起,让空降高管能更充分理解企业文化、业务和团队。实践下来,“磨合期”内采取以下三个举措,可以提升软着陆的成功率。

 

期望要合理。领导者往往对空降兵期望过高,但期望越高,失望也就越大。不想空降高管死得快,在磨合期就应该把真实情况沟通明白。比如企业的现状和关键症结是什么,老板想要的究竟是什么,空降难以存活的主要风险又是什么,等等,并就下一步的行动计划、预期目标达成共识,再给予坚定不移的支持。


关系要处好。新人的有效融入,最大障碍可能来自“老人”。因此,领导者需要帮助新人与其他关键人物建立融洽关系,并积极做好其他高管的思想工作,减少“排异”现象的发生。可以通过一些非正式的社交场合拉近彼此的心理距离,或者给新高管安排一位“内部支持者”,担任促进融合的大使。在新高管开展工作 过程中,可能遭遇老干部不配合的情况,或是在跨部门协作过程中遇到“认知不对称”的难题,这时领导者应主动出面协调,帮助化解冲突矛盾。


决策要参与。在拍板一些重大关键事项时,多邀请空降高管一起参与讨论。一方面,新高管可以更深入理解企业的价值准则、 决策方式、决策流程,缩小环境差异带来的文化冲突;另一方面也是给予新高管与现有班子磨合的机会,通过更密切的互动,加深彼此了解,建立互信。



02

团队的相处之道


2000年末,为了解决优秀人才流失的问题,任正非召开了一个高管内部会议。参会的人员有孙亚芳、郭平、费敏、徐直军、胡厚崑等。任正非在会上首先强调:“目前华为人员结构太过虚弱,需要引进新的人员,激发企业内部活力。” 徐直军则说:“华为当前更需要保持现有人员稳定,减少员工熟悉工作环境的时间,提高市场部的工作效率。”胡厚崑也说:“无论研发部门,还是市场部门,都应保持人员的稳定。”


几位高管的观点,与任正非“空降高管”的策略明显不同。一直没有发言的孙亚芳给出了自己的建议:“华为人才流失已成事实!让优秀的人在华为内部选择更适合自己的岗位,而不是离开华为!”


面对不同声音,任正非并没有任何不满的态度,也没有为自己的观点辩解。会议最后做出决策:将内选外聘的权力下放到各个部门,让他们根据自己的实际情况做出决定。


我们所期待的高管之间的关系,就应该如同任正非与他的高管团队一般,不是高高在上的君与唯唯诺诺的臣,不是飞扬跋扈的老板与毕恭毕敬的秘书,而是一种相互平等、互相尊重、彼此信赖的伙伴关系。


罗马不是一天建成的。革命的友谊建立在一起出生入死的过程中,高管间的亲密伙伴关系也需要在日常点点滴滴中生发出来。


那么,高管之间应该如何相处呢?


不惧冲突,求取共识。为了让企业有效运转,让自己成为企业的发动机,高管团队必须在多个层面达成共识,保持一致,比如使命愿景、战略目标、重大决策等等。而达成真正共识的关键在于不惧冲突,足够坦诚公开,保持开放的心态,并具备一定的 灰度思维。


团队中存在冲突是正常的。为了更好解决问题,达成共识,我们需要无惧冲突,直面分歧,实事求是地充分交流,而非因为害怕冲突而掩盖问题。刻意营造一团和气的氛围,才是对企业最大的伤害。我们应该鼓励“建设性的冲突”,如同华为“蓝军”。


反对派”的存在,让“红军”少走弯路。当然,出现争执不下、无法决断的情况也在所难免。但我们应该意识到,共识并非完全一致,而需要保有一定的“灰度思维”。这对高层管理者来说,更是如此。任正非信奉“灰度”管理哲学,认为灰度是事物发展的自然规律,强调的是一种妥协与包容的智慧。企业管理有很多看似悖论的存在,比如短期与长期、局部和整体、稳定与变革、个体与组织等,更需要以辩证思维看待,不能采取非黑即白、非白即黑的简单二元思维。


对于难以达成一致的争论,就需要设置决策原则。无论是在工作还是在生活中,只有坚守原则,才能提高成功的概率。比如客户至上原则,坚持以客户价值为先,保持利他思维;比如长期主义原则,在考虑当前利益的同时,应该兼顾未来,站在更长远的角度思考决策。在得出结论、形成行动方案后,则需要坚定不移地执行。


很多新生代企业在战略制定中,采用“战略共创和目标通晒”的方式促进共识与落地。


战略共创主要基于过去、当下、未来、世界、行业、组织、团队等不同的视角,让与会高管充分沟通、发散思维并深度碰撞,从不确定中找到确定性。由此产生对未来的愿景,找到共同目标。人们在情感上更容易接受与认可亲自参与并创造出来的东西,通过这种共创会的方式能更好地促进共识。


目标通晒就是对焦目标,晒 KPI,确保上下左右保持一致,保证业务目标与组织目标拉通。通晒之前,业务层面要全局思考、方向聚焦,组织层面要形成共同语言。晒 KPI 时,关键在于晒足晒透,不怕暴露问题,鼓励多拍砖,积极有效沟通,促成上下左右打通。目标通晒之后,要形成闭环,持续跟踪复盘,跟进落地 实施效果。


在共创与通晒的过程中,要鼓励“直言有讳”,基于事实讲真话;同时,有话也要好好说,不搞人身攻击、不故意突放冷箭,对事不对人。


信守承诺,言行一致。人们之所以能够互相信任,是基于对方的所作所为、一举一动。想要得到别人的信任,就得首先成为一个“靠谱”的人,而信守承诺、言行一致则是关键。这不仅是对高管的要求,也是做人的基本原则。


言行一致也意味着不过度承诺,真诚待人。很多领导者和高管喜欢开空头支票,许诺了股权、期权,却根本无法兑现;或是爱唱高调,实际情况却不断“打脸”。“真诚”和“真实”是高管难能可贵的品质,也是团队相处的不二法则。


学会欣赏,允许试错。尊重个体的差异性,接纳事物的多样性,这就是我们通常所说的同理心。换位思考,理解对方的需求与动机,接纳不同的观点,包容创新中的失败,用成长的眼光看待每个人,这是领导者必备的格局与胸怀。


企业家想走出“一人企业”的困境,就需要给高管团队充分展示才华、自由发挥的舞台,并营造敢于试错的组织氛围,舍得为高管的成长交学费。华为轮值董事长郭平在2022年新年致辞中曾说过这样一句话:“我们鼓励有志者投身科学,探索不确定性问题,也激励优秀人才上一线,解决具体技术和商业问题,在激励政策上以责任结果为导向,但不以成败论英雄。”华为对待“失败”的观念,很有借鉴意义。


03

团队的动态调整


核心高管班子相对稳定但不是一成不变,企业处于什么发展阶段,业务发展有什么需要,就应该用什么样的人。很多企业家往往碍于情面,很难对曾经出生入死的战友下手。这里,我们提供一些平稳的调整方法供你参考。


角色转换。对于能力跟不上企业发展的高管,可以调整或转变角色,从核心管理岗位调整下来,退居二线,担任从旁辅导的谋士角色。比如转为业务专家、技术顾问,为现任员工提供专业 / 技术赋能;又或者充当文化教官的角色,帮助企业做好文化传承。与马化腾一道创业的张志东从首席技术官岗位上下来之后,还一直担任腾讯文化教官的重要角色。


辅业分流。多业务单元的企业,也可以采用辅业分流的方式,将高管从原来主业的位置上调整到负责辅业的岗位上去,既提升了主业核心班子的竞争力,又妥善解决了老员工退出的问题。华为有个慧通公司,主要从事企业商旅服务,同时帮助华为成功分流了很多元老级干部,包括与任正非一起创业的江西生等一大批元老,都在慧通商旅继续发挥着重大作用。


提前退休。年纪稍长一些,却又未到法定退休年龄的老干部,可以通过支付退休补偿金的方式,让其提前退休。虽然这种方式 可能增加企业的短期成本,但却为更有发展潜力的年轻人腾挪出发展空间。很多知名公司都设有提前退休机制,比如华为、惠普等。


归纳起来,打造高管“梦之队",要先从源头入手,挑选“对”的高管;再辅以“相处之道”,提高核心高管间的黏合度;最后根据组织的发展,动态调整高管团队,保证团队与业务需要的契合度


只有从团伙升级为团队,锻造出伟大组织的发动机,才能牵引组织能力的长期进化。

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