华为人才战略的八次进阶

互联网大厂都在纷纷裁员，华为为什么还敢于在人才上花重金投资？这就需要看看过去华为30年的发展历史，它对于人才是如何一步一步进阶的？我总结出了华为八次人才招聘战略的升级。
第一次，像对待客户那样招聘大学生。1997年，华为成立了以常务副总裁为组长的校园招聘工作组，针对重点院校、对口专业，开展主动出击的校园招聘。
为了吸引学生来深圳参观公司并选择加入，华为对于愿意来深圳参观的学生提供了免费机票 ，并且开出了本科生4500元、研究生5500元的高工资，这个工资水准一直保持了12年，并一度成为中国企业校招工资的标杆。
这也是华为自1990年代开始直到今天，在应届生招聘中主要的人才获取通道。
第二次，从2005年开始，从外企引入高端专业人才，迎接国际化管理的需要。华为的目的在于，借力全球优秀企业在商务、财务、供应链、战略等方面的高端人才，快速提升其国际化管理水平，弥补自己在国际化管理方面的短板。当时为了引入这些人才，华为还突破性的实施了年薪制。
自从那时起，华为一直不断加大对海外员工的聘用率。到2008年底，华为海外机构的海外员工占总人数的57％，海外员工聘用率以每年15％的比例增长。
第三次，2006年，华为在校园招聘中引入了领军人才的五项基本素质作为选拔标准。彼时，华为在思考，招聘来的人到底能不能在未来堪当大用？其中有什么底层规律？于是，华为前董事长孙亚芳开始带队寻找，华为早期的100位成功的商业领袖身上究竟具有什么样的特殊潜质——其中的共性便形成了领军人才的五项素质。这在华为的人才招聘历史上，是一次重大的进步，就是一定要找到未来可以成为优秀人才的关键要素。
一个优秀的管理，并不是说要讲的天花乱坠，而是要形成清晰的标准。然后才能定义人才，认知人才，识别人才，并且使人才为我所用。
第四次，2009年校园招聘，任正非提出要找偏才，科研人才不能求全，一定要找偏科的人，由此华为校招创新地开启了软件大赛和实习生计划。
学识渊博，堪当大任者自然是人才。那些身怀绝技，术业有专攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同样是人才，而且更有可能在世界舞台上大有作为。
第五次，2010年，华为启动全球能力中心建设，喊出“全球人才为我所用”的口号，在全球各个人才聚集的地方布局能力中心，将组织建在人才的家门口。比如，华为原来的美国研究所定位在商业模式创新上，印度研究所定位在软件创新上，工程技术中心则设在了瑞典研究所，产品投标中心放在了马来西亚等。
把全球那么多国家要做的动作共享起来，由各类中心去实现，各类优秀人才就集中为我所用，这是第五次变化中一个明显的特点。
 第六次，2016年启动“少年天才计划”，从高校博士中选拔优秀研发精英，并开出了200万年薪的天价。
从2009年开始尝试思考要找偏才，到2016年“天才计划”的兴起，华为获取了越来越多的追求极致的研发创新人才。这是特别关键、特别重要的一批人。
第七次，2020年启动基础科学家来华的计划，吸引物理、数学、化学等基础科学家，来华开展基础科学的研究。在2019年被美国封杀的背景下，华为只能把科学家引入到中国来，进行技术开发。
可以看出，华为形成了一个明白人带领聪明人的格局。华为在人才战略里面特别强调的就是，主体一定是一群聪明人。从第一次的校园招聘，到后面五项素质去筛选的领军人才，到之后的偏才，再到天才，这都是超级好苗子，都是在找聪明人。另一方面，从2005年找国际化的专业人才，到后面全球能力中心建设，再到基础科学家来华，这一条主线找的是明白人。
有高度的明白人加上优秀的聪明人，两者结合起来就构建起了强大的技术研发能力，这就是华为在重要人才建设上打下的牢固基础。

第八次，2021年组建“华为军团”，形成ICT(信息与通信技术）与细分场景的一体化，把某些具有特定行业特征、市场巨大的业务，单独拎出来，实现高效率。这就要求坚持压强原则，将基础研发和商业应用人才集中起来。
军团制的逻辑其实就是把基础科学、应用科学、销售交付和运营放在前端，形成一个强大的军团，来实现单点的突破。要实现军团制，其实就要有一批善打胜仗的将军。从2006年到今年16年以来，华为不断地招募极为优秀的领军人才，积累到今天，军团制开始开花。
经过这些年的建设之后，华为人才招聘已经形成了三条主线：
第一，有一批优秀的年轻人，聪明能干，肯干；第二，集合了全球范围内从商业管理到全球技术管理、业务管理乃至基础科学的一批明白人；第三，能领兵能打胜仗的将帅，也就是商业领袖。这三条主线构建起的队伍，有商业的高度，还有能干的主体。
这三个方向、八次升级，就构建了今天华为强大的人才队伍。

人尽其才，既要找到人也要找对人

商业战略和人才战略其实是紧密配合在一起的。那么，拥有什么样的人才战略才能去支撑和实现商业战略？答案是一定要找工程商人。
首先，不懂工程技术，在这个高科技领域里是做不了的；其次，只是工程师不行，还要是个商人，只有商人才能开疆拓土，才能做好每一笔生意，才能成为世界冠军。所以，要想成为世界冠军，得有一大票的工程商人队伍，即有专业技术背景的商人。
怎么样找到工程商人？
找商人老板培训工程技术不现实，人家都是老板了，谁会再给你打工呢？那就只剩下一条路：从一群工程师中找将来可能成为商人的人。
这就是后面要讲的领军人才的五项素质的价值，就在于它定义了优秀企业的标准，从一群工程师、工科背景的人当中找到真正具备商人基因、领袖基因的那类人——工程商人。这类人找到的越多，意味着这个企业走向世界冠军的路就越近。因此，人才战略是实现企业战略的重要支撑。
要想实现业务战略，实现巨大的商业梦想，必须回到一个问题上——怎么用好人？
我觉得中国制造业现在的进步，特别是在人才上的投入和进步是非常巨大的。只有先有人才战略标准，才能人尽其才。第一个标准，衡量管理者的胜任度，这是一个基础。企业整个队伍里最重要的是管理层，如果管理层很弱，就变成老板在唱“独角戏”，这个组织就长不大。
管理者的胜任度，说白了就是我给你这个钱，你能不能给我创造对应的价值。当然，评价一个管理者是不是胜任，一般都会看绩效。
但是构建一个真正科学的绩效评价体系本身也是个很难的事情。首先，如果评价的不够科学或者不够完整，那么结果就不敢用。其次，绩效评价具有滞后性，总是要先让人才干个一年半载才能评价，但是这对于用人单位来讲是等不及的，所以需要在用人方面构建先行指标。
我给大家一个管理者的胜任度体系，即两个“是不是”：是不是做了该做的事？是不是有能力去做这个事？如果是，那么他做好这件事情的概率就很高，这就叫先行指标。用人本质上就是让人符合你的标准。
这些年，我们对几千名管理层干部进行了评价，发现82%的人是不胜任的，也就是在其位不谋其政。
然而，管理者胜任度做完还不够，管理者胜任，只能说这是个好企业，但是还不能说它是一家卓越的企业。最关键的还要找到最适合干这个活儿的人，就是找到那个最对的、最有潜力的人。
都在讲中国的人才质量，什么是人才质量？其实我们整个社会体系，包括高校研究体系和企业人力资源管理体系里面，一直有一个问题没有解决，就是对个性员工的关注是不够的。其实人和人之间的差距非常大，正所谓因材施教。
无论是谷歌、麦肯锡还是华为，他们都在努力寻找什么样的人是最合适的。2004年，《纽约时报》有篇报道提到，谷歌当时以区区的2000人军团PK掉了微软3万人，这是1：15的比例，彼时的谷歌才成立6年。所以强大的人才密度是能够战胜强敌、异军突起的。
管理者胜任度提升上来了，又找到了最适合做这件事情的人，这才叫人尽其才。
但这个过程中会有两个偏差，第一，我们找人往往是在对标的企业里面找“像”的人，而不是“对”的人。不管是干部提拔还是招聘，特别是空降高管招聘里面，经常会犯这种错误。猎头只能给你找“像”的人，但没法给你找“对”的人。
刘邦当年造反，就好比现在的创业找融资，投资人会把李斯挖过来，因为他是丞相的胜任者。但刘邦没有找这样的人，而是找了小文员萧何、杀猪的韩信等，就这样一群“乌合之众”成立了一个大汉王朝。这就叫“对”的人。
那么，凭什么刘邦所在的沛县就有那么多能人呢？
其实我们身边都有能人，只是识别不出来，所谓千里马常有，而伯乐不常有。当一个人没有名企名校标签的时候，也就是没有“像”的那个资格的时候，我们往往就认为他不是人才。
其实那些灯下黑的人才，如果选对了，给他机会他就会成为未来的人才。

反复锤炼：领军人才的五项素质

那么五项素质作为领军人才的一个预判因素，到底有什么魅力？首先是主动性，这种主动不是单纯指积极行动，而是强调有预见性，而且要产生好的结果。
主动性是零级的人不会主动完成工作，需要他人督促；主动性是一级的人会在他的能力范围内主动工作；主动性是二级的人则会主动思考，快速行动；主动性是三级的人会未雨绸缪，提前行动。
我们经常讲一把手的三件事：做对事，选对人，分好钱。有战略眼光和格局视野，其实对应过来就是主动性的三级。华为的用人标准是至少要达到动性二级。
第二项素质是概念思维，是否具备概念思维是一个人聪明与否的标志。
聪明体现在什么上面？不是知识的掌握程度，而是一种思考的逻辑，在信息不全的情况下，面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。
概念思维是零级的人不会准确而周密地思考问题，对不确定的事物想不明白、看不清楚；概念思维是一级的人可以进行简单的类比，即能根据以往的经验对不确定的事物做出判断；概念思维是二级的人能做到触类旁通，能够总结规律去推论没做过的事情该怎么做；
概念思维是三级的人懂得深入浅出，不仅能一针见血地把握要害，还能把复杂的东西极简化，让普通人都能理解，这其实是非常难的事情。第三项素质是影响力，一个人的成功，往往会归因于有贵人相助，但贵人也很忙，他凭什么会帮你呢？其实，不是贵人发了天恩，而是你的个人魅力影响了他。
这里看重的是对外和对上的影响，而不是基于个人权威对下属的影响。
影响力是零级的人不能清楚地表达，说服不了别人，不能对他人产生有效影响；影响力是一级的人会试图用直接说服的方式，让别人接受自己，在过程中能够讲道理摆事实去争理，试图让人信服；影响力是二级的人会换位思考，用别人的话去解决别人的问题；
影响力是三级的人用的是综合策略，自有一种智慧让别人接受自己的观点，这种人天生就有当领袖的潜质。第四项素质是成就导向，成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准，也就是我们常说的自驱力。
成就导向是零级的人一般会安于现状，而不追求更多的进步；成就导向是一级的人追求更好，往往能有不错的表现，能达到上级的标准；成就导向是二级的人会自设富有挑战性的目标，不需要上级驱动，他们自己有一套更高的标准和要求，而能达到这一层的人已经非常稀缺；成就导向是三级的人会仔细权衡代价和收益，敢于冒险作出某种决策，这是企业家的特质之一，也是职业经理人和企业家的天然鸿沟。
最后一项是坚韧性，是指在艰苦或不利的情况下面对困难时的状态。把坚韧性放在第五位，也是最后压轴的一位。这是一个人成功的基础，没有什么事总是一帆风顺的，能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。
坚韧性是零级的人，典型特点是扛不住压力，在困难面前选择退缩；坚韧性是一级的人是“压不垮”的，在工作中任劳任怨，不管遇到多大的压力和困难都能坚持住，但也仅限于坚持却不一定能把事情做好；坚韧性是二级的人往往“干得成”，不仅能在艰苦环境下顶住压力，而且总是能完成任务。
一级和二级之间的区别在于，如果你给手下布置了一项工作，今晚回去你能睡个好觉，说明你的手下坚韧性是二级。如果布置完工作，你就坐立不安，那你手下的坚韧性不是零级，就是一级。
坚韧性三级的人则可以通过建设性的方式消除危机，不受制于压力。对于一个一把手来讲，不断地把困难克服掉、解除掉，这个企业就长大了。反过来也有一把手达不到三级，那么企业就沉淀在了天花板上。
这五项素质反复锤炼，就构成了高端人才需要具备的素质：积极、聪明、有强大的气场能影响别人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。

田忌赛马，用对人才打出好牌
把人识别出来的目的是使用人才，跟大家分享一个关键的人才使用逻辑。
用五项素质评价出三类人才，第一类，5个“二级”的开创型人才，这也是华为当年设定的录用标准。这些年我用这个标准给几千名企业干部做了评价，得出符合5个“二级”的人不超过1%。这就是为什么不少企业学了很多华为的方法，却效果一般的原因。同样的方法在不同的企业使用不起来，核心就在于人。
第二类是4个“一级”、1个“二级”的守成型人才，和开放型人才要求的不同之处就是它一定要有结果，所以坚韧性是二级。
第三类是5个“一级”的执行型人才，对过程负责，不对结果负责。
三类人才怎么用？
一般来说，业务也分为三类，一类是具有突破性的新业务，一类是增长业务，还有一类是成熟业务。
开创型人才擅长开疆拓土，不要让他去守业务，要把他放在新的突破性市场里面。要把守成型的人才放在增长性的市场，实现从0到1的突破之后，他会想尽办法实现“123”的增长。

而那些收入增长、利润增长非常好的成熟的业务，就用执行型的人才，他能把这个正常的业务做好。换句话说。当市场的体量越来越大的时候，其实对人才的依赖是越来越小的。所以，田忌赛马，用对人才打出好牌。