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华为人才的“8个层次”

发布时间:2022-05-17 发布者:环球人力资源智库 来源:环球人力资源智库 浏览:226 次
华为人才战略的八次进阶

互联网大厂都在纷纷裁员,华为为什么还敢于在人才上花重金投资?这就需要看看过去华为30年的发展历史,它对于人才是如何一步一步进阶的?我总结出了华为八次人才招聘战略的升级。
第一次,像对待客户那样招聘大学生。1997年,华为成立了以常务副总裁为组长的校园招聘工作组,针对重点院校、对口专业,开展主动出击的校园招聘。
为了吸引学生来深圳参观公司并选择加入,华为对于愿意来深圳参观的学生提供了免费机票 ,并且开出了本科生4500元、研究生5500元的高工资,这个工资水准一直保持了12年,并一度成为中国企业校招工资的标杆。
这也是华为自1990年代开始直到今天,在应届生招聘中主要的人才获取通道。
第二次,从2005年开始,从外企引入高端专业人才,迎接国际化管理的需要。华为的目的在于,借力全球优秀企业在商务、财务、供应链、战略等方面的高端人才,快速提升其国际化管理水平,弥补自己在国际化管理方面的短板。当时为了引入这些人才,华为还突破性的实施了年薪制。
自从那时起,华为一直不断加大对海外员工的聘用率。到2008年底,华为海外机构的海外员工占总人数的57%,海外员工聘用率以每年15%的比例增长。
第三次,2006年,华为在校园招聘中引入了领军人才的五项基本素质作为选拔标准。彼时,华为在思考,招聘来的人到底能不能在未来堪当大用?其中有什么底层规律?于是,华为前董事长孙亚芳开始带队寻找,华为早期的100位成功的商业领袖身上究竟具有什么样的特殊潜质——其中的共性便形成了领军人才的五项素质。这在华为的人才招聘历史上,是一次重大的进步,就是一定要找到未来可以成为优秀人才的关键要素。
一个优秀的管理,并不是说要讲的天花乱坠,而是要形成清晰的标准。然后才能定义人才,认知人才,识别人才,并且使人才为我所用。
第四次,2009年校园招聘,任正非提出要找偏才,科研人才不能求全,一定要找偏科的人,由此华为校招创新地开启了软件大赛和实习生计划。
学识渊博,堪当大任者自然是人才。那些身怀绝技,术业有专攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同样是人才,而且更有可能在世界舞台上大有作为。
第五次,2010年,华为启动全球能力中心建设,喊出“全球人才为我所用”的口号,在全球各个人才聚集的地方布局能力中心,将组织建在人才的家门口。比如,华为原来的美国研究所定位在商业模式创新上,印度研究所定位在软件创新上,工程技术中心则设在了瑞典研究所,产品投标中心放在了马来西亚等。
把全球那么多国家要做的动作共享起来,由各类中心去实现,各类优秀人才就集中为我所用,这是第五次变化中一个明显的特点。
 第六次,2016年启动“少年天才计划”,从高校博士中选拔优秀研发精英,并开出了200万年薪的天价。
从2009年开始尝试思考要找偏才,到2016年“天才计划”的兴起,华为获取了越来越多的追求极致的研发创新人才。这是特别关键、特别重要的一批人。
第七次,2020年启动基础科学家来华的计划,吸引物理、数学、化学等基础科学家,来华开展基础科学的研究。在2019年被美国封杀的背景下,华为只能把科学家引入到中国来,进行技术开发。
可以看出,华为形成了一个明白人带领聪明人的格局。华为在人才战略里面特别强调的就是,主体一定是一群聪明人。从第一次的校园招聘,到后面五项素质去筛选的领军人才,到之后的偏才,再到天才,这都是超级好苗子,都是在找聪明人。另一方面,从2005年找国际化的专业人才,到后面全球能力中心建设,再到基础科学家来华,这一条主线找的是明白人。
有高度的明白人加上优秀的聪明人,两者结合起来就构建起了强大的技术研发能力,这就是华为在重要人才建设上打下的牢固基础。

第八次,2021年组建“华为军团”,形成ICT(信息与通信技术)与细分场景的一体化,把某些具有特定行业特征、市场巨大的业务,单独拎出来,实现高效率。这就要求坚持压强原则,将基础研发和商业应用人才集中起来。
军团制的逻辑其实就是把基础科学、应用科学、销售交付和运营放在前端,形成一个强大的军团,来实现单点的突破。要实现军团制,其实就要有一批善打胜仗的将军。从2006年到今年16年以来,华为不断地招募极为优秀的领军人才,积累到今天,军团制开始开花。
经过这些年的建设之后,华为人才招聘已经形成了三条主线:
第一,有一批优秀的年轻人,聪明能干,肯干;第二,集合了全球范围内从商业管理到全球技术管理、业务管理乃至基础科学的一批明白人;第三,能领兵能打胜仗的将帅,也就是商业领袖。这三条主线构建起的队伍,有商业的高度,还有能干的主体。
这三个方向、八次升级,就构建了今天华为强大的人才队伍。


人尽其才,既要找到人也要找对人

商业战略和人才战略其实是紧密配合在一起的。那么,拥有什么样的人才战略才能去支撑和实现商业战略?答案是一定要找工程商人。
首先,不懂工程技术,在这个高科技领域里是做不了的;其次,只是工程师不行,还要是个商人,只有商人才能开疆拓土,才能做好每一笔生意,才能成为世界冠军。所以,要想成为世界冠军,得有一大票的工程商人队伍,即有专业技术背景的商人。
怎么样找到工程商人?
找商人老板培训工程技术不现实,人家都是老板了,谁会再给你打工呢?那就只剩下一条路:从一群工程师中找将来可能成为商人的人。
这就是后面要讲的领军人才的五项素质的价值,就在于它定义了优秀企业的标准,从一群工程师、工科背景的人当中找到真正具备商人基因、领袖基因的那类人——工程商人。这类人找到的越多,意味着这个企业走向世界冠军的路就越近。因此,人才战略是实现企业战略的重要支撑。
要想实现业务战略,实现巨大的商业梦想,必须回到一个问题上——怎么用好人?
我觉得中国制造业现在的进步,特别是在人才上的投入和进步是非常巨大的。只有先有人才战略标准,才能人尽其才。第一个标准,衡量管理者的胜任度,这是一个基础。企业整个队伍里最重要的是管理层,如果管理层很弱,就变成老板在唱“独角戏”,这个组织就长不大。
管理者的胜任度,说白了就是我给你这个钱,你能不能给我创造对应的价值。当然,评价一个管理者是不是胜任,一般都会看绩效。
但是构建一个真正科学的绩效评价体系本身也是个很难的事情。首先,如果评价的不够科学或者不够完整,那么结果就不敢用。其次,绩效评价具有滞后性,总是要先让人才干个一年半载才能评价,但是这对于用人单位来讲是等不及的,所以需要在用人方面构建先行指标。
我给大家一个管理者的胜任度体系,即两个“是不是”:是不是做了该做的事?是不是有能力去做这个事?如果是,那么他做好这件事情的概率就很高,这就叫先行指标。用人本质上就是让人符合你的标准。
这些年,我们对几千名管理层干部进行了评价,发现82%的人是不胜任的,也就是在其位不谋其政。
然而,管理者胜任度做完还不够,管理者胜任,只能说这是个好企业,但是还不能说它是一家卓越的企业。最关键的还要找到最适合干这个活儿的人,就是找到那个最对的、最有潜力的人。
都在讲中国的人才质量,什么是人才质量?其实我们整个社会体系,包括高校研究体系和企业人力资源管理体系里面,一直有一个问题没有解决,就是对个性员工的关注是不够的。其实人和人之间的差距非常大,正所谓因材施教。
无论是谷歌、麦肯锡还是华为,他们都在努力寻找什么样的人是最合适的。2004年,《纽约时报》有篇报道提到,谷歌当时以区区的2000人军团PK掉了微软3万人,这是1:15的比例,彼时的谷歌才成立6年。所以强大的人才密度是能够战胜强敌、异军突起的。
管理者胜任度提升上来了,又找到了最适合做这件事情的人,这才叫人尽其才。
但这个过程中会有两个偏差,第一,我们找人往往是在对标的企业里面找“像”的人,而不是“对”的人。不管是干部提拔还是招聘,特别是空降高管招聘里面,经常会犯这种错误。猎头只能给你找“像”的人,但没法给你找“对”的人。
刘邦当年造反,就好比现在的创业找融资,投资人会把李斯挖过来,因为他是丞相的胜任者。但刘邦没有找这样的人,而是找了小文员萧何、杀猪的韩信等,就这样一群“乌合之众”成立了一个大汉王朝。这就叫“对”的人。
那么,凭什么刘邦所在的沛县就有那么多能人呢?
其实我们身边都有能人,只是识别不出来,所谓千里马常有,而伯乐不常有。当一个人没有名企名校标签的时候,也就是没有“像”的那个资格的时候,我们往往就认为他不是人才。
其实那些灯下黑的人才,如果选对了,给他机会他就会成为未来的人才。


反复锤炼:领军人才的五项素质

那么五项素质作为领军人才的一个预判因素,到底有什么魅力?首先是主动性,这种主动不是单纯指积极行动,而是强调有预见性,而且要产生好的结果。
主动性是零级的人不会主动完成工作,需要他人督促;主动性是一级的人会在他的能力范围内主动工作;主动性是二级的人则会主动思考,快速行动;主动性是三级的人会未雨绸缪,提前行动。
我们经常讲一把手的三件事:做对事,选对人,分好钱。有战略眼光和格局视野,其实对应过来就是主动性的三级。华为的用人标准是至少要达到动性二级。
第二项素质是概念思维,是否具备概念思维是一个人聪明与否的标志。
聪明体现在什么上面?不是知识的掌握程度,而是一种思考的逻辑,在信息不全的情况下,面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,高屋建瓴,一语道破。
概念思维是零级的人不会准确而周密地思考问题,对不确定的事物想不明白、看不清楚;概念思维是一级的人可以进行简单的类比,即能根据以往的经验对不确定的事物做出判断;概念思维是二级的人能做到触类旁通,能够总结规律去推论没做过的事情该怎么做;
概念思维是三级的人懂得深入浅出,不仅能一针见血地把握要害,还能把复杂的东西极简化,让普通人都能理解,这其实是非常难的事情。
第三项素质是影响力,一个人的成功,往往会归因于有贵人相助,但贵人也很忙,他凭什么会帮你呢?其实,不是贵人发了天恩,而是你的个人魅力影响了他。
这里看重的是对外和对上的影响,而不是基于个人权威对下属的影响。
影响力是零级的人不能清楚地表达,说服不了别人,不能对他人产生有效影响;影响力是一级的人会试图用直接说服的方式,让别人接受自己,在过程中能够讲道理摆事实去争理,试图让人信服;影响力是二级的人会换位思考,用别人的话去解决别人的问题;
影响力是三级的人用的是综合策略,自有一种智慧让别人接受自己的观点,这种人天生就有当领袖的潜质。
第四项素质是成就导向,成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准,也就是我们常说的自驱力。
成就导向是零级的人一般会安于现状,而不追求更多的进步;成就导向是一级的人追求更好,往往能有不错的表现,能达到上级的标准;成就导向是二级的人会自设富有挑战性的目标,不需要上级驱动,他们自己有一套更高的标准和要求,而能达到这一层的人已经非常稀缺;成就导向是三级的人会仔细权衡代价和收益,敢于冒险作出某种决策,这是企业家的特质之一,也是职业经理人和企业家的天然鸿沟。
最后一项是坚韧性,是指在艰苦或不利的情况下面对困难时的状态。把坚韧性放在第五位,也是最后压轴的一位。这是一个人成功的基础,没有什么事总是一帆风顺的,能成功的人不一定要极为聪明,却一定要能坚持。
坚韧性是零级的人,典型特点是扛不住压力,在困难面前选择退缩;坚韧性是一级的人是“压不垮”的,在工作中任劳任怨,不管遇到多大的压力和困难都能坚持住,但也仅限于坚持却不一定能把事情做好;坚韧性是二级的人往往“干得成”,不仅能在艰苦环境下顶住压力,而且总是能完成任务。
一级和二级之间的区别在于,如果你给手下布置了一项工作,今晚回去你能睡个好觉,说明你的手下坚韧性是二级。如果布置完工作,你就坐立不安,那你手下的坚韧性不是零级,就是一级。
坚韧性三级的人则可以通过建设性的方式消除危机,不受制于压力。对于一个一把手来讲,不断地把困难克服掉、解除掉,这个企业就长大了。反过来也有一把手达不到三级,那么企业就沉淀在了天花板上。
这五项素质反复锤炼,就构成了高端人才需要具备的素质:积极、聪明、有强大的气场能影响别人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈。


田忌赛马,用对人才打出好牌
把人识别出来的目的是使用人才,跟大家分享一个关键的人才使用逻辑。
用五项素质评价出三类人才,第一类,5个“二级”的开创型人才,这也是华为当年设定的录用标准。这些年我用这个标准给几千名企业干部做了评价,得出符合5个“二级”的人不超过1%。这就是为什么不少企业学了很多华为的方法,却效果一般的原因。同样的方法在不同的企业使用不起来,核心就在于人。
第二类是4个“一级”、1个“二级”的守成型人才,和开放型人才要求的不同之处就是它一定要有结果,所以坚韧性是二级。
第三类是5个“一级”的执行型人才,对过程负责,不对结果负责。
三类人才怎么用?
一般来说,业务也分为三类,一类是具有突破性的新业务,一类是增长业务,还有一类是成熟业务。
开创型人才擅长开疆拓土,不要让他去守业务,要把他放在新的突破性市场里面。要把守成型的人才放在增长性的市场,实现从0到1的突破之后,他会想尽办法实现“123”的增长。

而那些收入增长、利润增长非常好的成熟的业务,就用执行型的人才,他能把这个正常的业务做好。换句话说。当市场的体量越来越大的时候,其实对人才的依赖是越来越小的。所以,田忌赛马,用对人才打出好牌。
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