年底人才盘点时，A公司的管理层因为盘点结果达不成共识吵得不可开交，“我们的人才盘点为了评价公正、全面，也用了360全方位打分，结果怎么还有争议呢？”

董事长被吵的头疼不已，实在受不了了，找到了德锐咨询。

经过德锐了解，A公司虽然也建了人才素质模型、做了360度测评，看似很全面，但不同的人评价尺度还是会不一样，比如有的领导觉得自己很优秀，自己的团队也很优秀，给部门的人打分都偏高；

有的领导对下属要求高，总觉得下属做的不够好，打的分都偏低。

即使经过360度测评，也不能保证公司不同部门之间打出来的分数具有可比性。这个时候就需要人才盘点校准会来做结果校准了。

人才盘点校准会，是人才盘点过程中必不可少的关键环节。

那么人才盘点校准会应该怎么开？
很多公司认为人才盘点就是360打分，但忽视了打分后还需要人才盘点校准，通过校准才能保证对人才判断的尺度是一致的，保证大家对员工的能力、业绩、任用计划等达成共识。
德锐为A公司重新修正了人才素质模型，梳理了360评价关系，还为关键岗位做了性格测评；接着为A公司组织开展了人才盘点校准会。
首先，组织人才盘点校准会前培训，通过培训达到：
1、明确校准会目的，是为了更全面、更公正地对员工做出评分；2、明确参会者角色分工；3、让参会者了解评价内容；4、明确评价原则；参会者角色分工
近期原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（1年内）进行评价；
行为事例原则：以观察到的被评估人的行为作判断依据；
通关原则：从低至高打分，不可跨级，每级全部符合再看下一级别；2-3分的描述全部达到时，才考虑4-5分的行为描述；如果2-3分的描述没有全部达到，则最高分不应超过2分；
一致性：周围的人也都是这样看，有公信力；
整体状态：被测评人整体、大部分情况下都是这样，非单次事件；
客观公正：基于本人对被测评人的认知，不受他人对该同事评价的影响；
充分讨论：最终的评价需要现场达成一致意见，用事例进行讨论非主观感受；
主持人裁决原则：意见在与会成员之间达不成共识时，会议主持人做最后的决定；
结果保密：对任何没有参加校准会议的人都不能公开。
其次，物料准备。
校准会前需准备好会议计划表、会议流程图和九宫格示意图。提前做好会议计划表，在既定的时间内完成人才盘点校准会，临时情况要有原则地灵活调整。
最后，信息准备。
每场校准前还需要准备好当场校准员工的基本信息、知识技能、关键经历、业绩评价结果、素质能力评价结果和性格测评报告。
接着，德锐咨询引导A公司进行了为期1周的人才盘点校准会，主要针对员工的胜任力、发展建议和接班人计划进行了研讨。
在管理层举出行为事例的时候，大家会根据评价原则确认，举的事例是否具有代表性、是不是被测评人的近期表现。
其中也不乏争论，但是大家也是在充分举行为事例来验证员工的表现，在一些出现争执的节点，会拿出性格测评和360评价作为参考，经过充分研讨，最后达成一致意见。
经过这样充分的研讨，再去应用人才盘点结果时发现管理层能够对人才状况形成全面共识，后续优化人更有依据了，激励人也更有方向了，管理层人才管理能力整体都有了提升，公司形成了公平的用人机制与文化。  关于人才盘点校准会，你学会了么？