搞什么HRBP，业务部门自己招个HR不行吗？
发布时间：2022-10-31
发布者：环球人力资源智库
来源：环球人力资源智库
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HRBP经常会遇到一个问题：无法融入业务部门，甚至遭到排斥，这是为什么呢？
某公司业务部门，业务流程比较复杂，需要设计一套业绩统计方案，来评估员工贡献，分配利益。
于是业务经理招到部门的HRBP，希望他能提供专业支持。
结果，HRBP弄出来的方案，考核数据很难采集，考核内容和业务严重脱离，考核方法也特别复杂。
一顿操作后，搞得天怒人怨，业务部门觉得HRBP是“折腾人”，“没什么用”，对HRBP失去了信任。
HRBP没能给业务部门提供专业服务的时候，被排斥也可以预见了。
那为什么提供不了专业服务呢？
一方面，是HRBP个人，专业水平有限；另一方面，是公司的HR三支柱系统（HRBP、COE、SSC），对HRBP的支持赋能力度不足。
HR三支柱系统中，HRBP负责提出业务需求，COE设计政策和规则，SSC操作流程、交付服务。三支柱之间，是彼此依存，互相支撑的关系。
因此，HRBP工作开展中，要是得不到COE、SSC的给力支持，往往有心无力，拿不出业务部门满意的服务。
HR三支柱没配合好，可能是3个痛点：1、SSC的操作存在差异，导致服务质量不一致；2、业务反馈不能及时传达给COE进行优化；3、人力资源服务不够灵活，满足不了多样化的业务需求。
怎么解决这些问题？
在《波士顿咨询：解码未来HR》报告中，提到HR三支柱已经出现了新的发展趋势：以产品化视角、模块化服务，为不同的业务提供差异化内容支持及标准化质量交付。
许多领先的企业，将产品化思维和敏捷开发，用到了HR职能的优化上，把人力资源服务作为一种产品提供。这种模式下，HRBP依然是传统HR三支柱模式的定位，COE和SSC则组成了模块化的人力资源团队。
这种条件下，COE有了更多设计和操作的权力，可以把标准作业流程（SOP）和工具，做成标准化的产品。SSC则负责操作SOP，交付服务。
某家中国领先的科技集团，就采用模块化方式重新打造了人力资源平台。它将人力资源服务分成了很多个“大积木模块”，下面又细分成了许多“积木模块”。比如，候选人搜寻、面试流程管理、面试官面试等是“大积木”，候选人搜寻这块大积木下，细分了校招、猎头、高管搜寻等小积木。每个大积木会组建COE和SSC团队分别负责，小积木由子团队或专家负责。
这种新模式是怎么提高HR三支柱工作效益的呢？
拿简历筛选举例，传统的HR三支柱，COE负责设计筛选规则指南，SSC根据规则指南工作。
这样就带来两个问题：一是COE怎么知道SSC有没有严格按照规则指南操作呢？二是COE很难收取到反馈意见，导致不清楚该如何优化规则指南，才能提高招聘效果。
而在新模式下，COE为SSC提供了已经嵌入规则指南的标准数字化工具，比如筛选SOP、关键词清单、人工智能算法，SSC也能主动给COE提供简历筛选效果的反馈。
这样下来，SSC减少了对个人经验的依赖，COE也能及时迭代简历筛选工具和方法。
至于满足业务部门的多样化需求，新模式也更出众。
当HRBP提出特定招聘需求后，便可以按照招聘解决方案的流程，一步步挑选服务积木。
比如想要招聘的人才特征是：985、211应届生；技术知识过硬；文化契合度高；因为在外地不方便线下面试；……就可以挑出“校招”+“技术面试官”+“人力经理面试官”+“视频面试”的积木，组成产品，获取服务。
在COE、SSC强力支持下，HRBP工作怎么做不好，业务部门怎么会不满意？
要想解决HRBP无法融入业务部门的问题，重点是要加强对HRBP的支持赋能。
如果一味甩锅HRBP专业水平不够，那还搞什么HRBP，干脆放权让业务部门自己招个HR不就行了？
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