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组织能力的根基是文化,碰到问题时起关键作用

发布时间:2022-11-11 发布者:汉哲管理咨询 来源:汉哲管理咨询 浏览:91 次

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企业发展过程中的文化演进

艾比森的定位是LED显示应用与服务提供商,目前我们在全球拥有13家公司,产品销往130多个国家,在国内设立了几十个办事处,拥有3000多家渠道商。公司现有2000多名员工。我们的业务分为两大板块,一个是显示制造业,另一个是会务服务业。

艾比森21年一路走来,大致可以分为四个发展阶段:

第一个阶段是从1996年~2004年为公司初创起步期。我1996年大学毕业,向同学借了五百块三天两夜坐火车到了广州,从广州又到了深圳开始创业,一直到2004年那时公司刚起步。

第二个阶段是2005年~2013年,这期间艾比森在中国市场基本没有销售,上市时95%的销售额都来自国际市场。这一阶段是我们的高速成长期。

第三个阶段是探索前行期,在2014年~2017年,公司上市之后的上市综合症引发了很多事情,干了很多很差的事,做了很多很烂的产品,也招了很多不合格的员工,包括我个人在找不着北的时候还跑到北极去,回来以后发现公司都快倒闭了,不得不重新去干。现在看来,这些磨难都是有价值的经历和过程。

第四个阶段是2018年到现在为二次创业期。我重新回到公司,认认真真地来二次创业,显示行业有巨大的市场空间,很多新的应用领域值得探索,我们要抓住机遇,再次实现跨越式发展。

根据公司的发展,我们的企业文化也有相应的四个阶段,从企业文化1.0迭代至企业文化4.0。

▶▷ 企业文化1.0:“约法三章”,强调原则和底线

我用一句话来总结我们的企业文化1.0,那就是:“五句话五万元笼络三个人”。艾比森三个创始人都来自于不同地方,大家的知识结构、认知、经验都不相同,年龄一个比一个依次大一岁,怎么把三个人统一起来?这个问题我想了很久。

第一句是“哀兵必胜”,创业初期我就给公司取名艾比森(ABSEN),谐音“哀兵必胜”,这四个字影响了公司整整七年时间。为什么要强调“哀兵必胜”?我当时主要有这些思考:

●  第一“哀兵必胜”是成语词典的第一个词;

●  第二“哀兵必胜”源于老子的《道德经》,含义是有正义感又比较谦卑的队伍更能取得胜利;

●  第三取了一个洋名字,让别人感觉这个公司好像是一个外国公司;

●  第四艾比森的英文Absen是我创造的,这个单词也有丰富的内涵,前三个字母ABS代表我们三个创始人,而E就是物理学名词能量(Energy)的缩写,而N就代表E的N次方,意味着要将我们三个人的能量放到无限大。当时我还雄心勃勃地说要把这个词放进牛津字典。

第二句是任正非先生的一句话——“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息”。

第三句是“企业不是简单的商品生产组织,而是社会的服务组织,通过商品这一载体使社会需求得到满足。”我们不是简单地生产个产品就完了,我们要靠优质的产品作为载体,去服务和影响社会。

第四句谈的是信誉。我们写下了这些话:“天底下最容易挣的是钱,最难挣的是信誉。”因为钱是可以靠力气和技巧就能挣到的东西,无非是挣多挣少的问题。而信誉不能靠技巧,要靠内在的品质和自觉。信誉是一种资本,而且是金不换的资本,有了这个资本,我们就可以取信员工,取信供应商,取信客户。

第五句是“人每做一件事情都是一次信誉积累的过程和机会”。

靠着这五句话,我们从零做起,2006年做到了600万人民币。

▶▷ 企业文化2.0:搭建企业文化的核心“价值金三角”

到了2007年,公司业务开始快速增长,员工发展到三百人,企业文化2.0演变成了金三角图形的形式,初步产生了我们的使命、愿景、核心价值观。通过这张图我们树立了艾比森管理和经营理念:比如“为客户创造最大价值”“学习力等于生命力、等于创造力、等于竞争力”等等。 

▲ 艾比森价值金三角

我们有很多艾比森文化土话,让企业文化真正落地。

一杆秤(给十万美金分清紧急重要):今天这个会议到底重要不重要,如果告知你离开会议就能得到十万美金,但你仍然要留下来,就说明这个会议很重要。员工只要深刻理解了我们的理念,管理工作难度就大大降低;选人也是按照这个标准去选,效率很高。

受害者(负责任、正能量):用我们的话说:“行动即责任”。我们要让员工学会什么是负责任:你做了什么,你没有做什么,才有这个结果!不是抱怨别人,更不是抱怨自己,而是在这一刻,基于这个现状,你应该采取什么样的行动。

跟谁是一伙的(立场、团队):我们认为立场是一个非常伟大的力量,立场能够让你在任何惊涛骇浪中永远立于不败之地。“你到底跟谁是一伙的?”一个员工到了公司不能整天骂老板、抱怨公司,到了公司就要爱公司,到了公司就要为公司着想,去思考公司的发展。

对人不对事(我是一切的根源):这个跟我们平常听到的“对事不对人”是相反的,经常领导批评下属说:“我是就事论事,不是针对你个人”。我们是反过来的,要讲“对人不对事”,比如一个员工经常迟到,我跟他说:“不要迟到,迟到不好……”我只是说迟到这个行为,而不去说他个人,他还会经常迟到。如果这个人就是有迟到的习惯,我怎么解决?那只有通过改变他的想法和观念,改变他这个人。其实最简单的办法就是换一个不迟到的员工,这个问题就彻底解决了。

结果不会出卖你(基于结果来看动机):目前的结果实际上是一个人内心深处潜在的动力在促使其形成的,都是有原因的。

公众承诺是一份力量 (信心、信念):我们决定做任何事情都要向公众承诺,这是我选择要干的事情,我对什么样的结果负责。

今天你说谎了吗?(诚信的切入点):诚信,到底怎么样才能做到?其实很简单。每个人每天睡觉的时候想一下:“今天我说谎了吗?”我觉得在中国一个人不说谎太难了,但我可以保证今天跟大家讲的每一句话都是真实的。我对公司高管的要求是有些话可以不说,但是你说出来了就一定要是真实的,所以我们已经形成习惯,也不会更不必互相怀疑猜测,只要是你讲的我就信。这样效率会大幅度提高,我们已经养成了不说虚话、客套话的好习惯。如果说今天做到只说两个谎,明天做到只说一个谎,坚持三年之后你不说谎了,那么你就是一个合格的艾比森人。

▶▷ 企业文化3.0:凝练“至真文化”

从2017年到2020年是我们的企业文化3.0阶段,主要是针对上市综合症的。我们用一个字树立了一个品牌,召集了3000家合作伙伴,这个字就是真!

我们强调以真为文化核心,还原真实世界。为了追求真,我们提了一个“三不原则”。

●  第一个不说谎:你要保证你说的每一句话都是真实的,你有不回答别人问题的自由,但是你不能随便给别人一个答案。

●  第二个不造假:艾比森公司坚决不造假,这是公司的红线,财务数据、产品、资料一概不造假。至少从我开始,我们的确是做到了不夸夸其谈,说真话、干实事、真性情。

●  第三个不行贿:这是个敏感的话题,这也是一个亮点。绝大多数客户就想找一家运作规范的公司做一个项目,保证这个项目扎实可靠。

我们一直讲“从不忽悠政府,从不欺骗客户,永远善待员工”。员工只要在艾比森工作一天,我们档案都有记录都会和员工保持联系。每年公司年会,我们还会邀请一些老员工回来聊天,这个环节叫“老兵说艾”。离职老员工也回来说说原来的艾比森,说说当时为什么走?当时哪个领导得罪了你?当时什么事让你不开心?什么事让你很感动? 

我们强调“绝不拖欠供应商的钱”,我们基本上七天到一个月就可以交货,但是供应商主动说给你账期,甚至六个月账期。但我们和供应商敲定的付款时间,说到做到,都是系统自动推送的。

▶▷ 企业文化4.0:体系新升级“新价值金三角”

我们企业发展到今天,必须要认真思考我们为什么会存在?我们为什么要存在?我们如何还能存在?

我们花了三个月时间提炼出了企业文化的4.0版本,内容包括我们的使命、愿景、核心价值观,还有艾比森的企业精神。

▲ 艾比森新“价值金三角”

我们的使命是“让世界绽放至真光彩”,我们追求极致的真,生产至真的产品,提供至真的服务,还原至真世界,我们是世界的光,绽放世界光彩,成就人生精彩。

很多人去我们公司就感觉跟别处不一样。我说:“哪里不一样?”他说:“说不清楚,就是不一样。”在空间里我们看到的事物只有5%,还有95%叫暗物质,我相信这些东西共同营造了空间氛围。一个充满勤劳空气的空间,一个懒惰的员工到那以后也会变得勤快。

我们要成为“守诚信、重品质、敢担当、谋共赢”的商业文明标杆,我们感召千千万万的中国民营企业——也就是在座的诸位,来跟我们携手共创这样的商业文明!

尽管我们人微言轻,但我们也可以推动社会的进步。我们可以通过商业的方式去推动国家间的交流和融合,去推动社会的文明进步!

企业文化就像空气一样,你不捏鼻子你可能感觉不到空气的存在,你只有捏鼻子才知道空气太重要了。企业文化往往在碰到问题时就发挥关键作用,当你犹豫、迷茫、不知所措的时候,企业文化就站出来帮你解决问题了。

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关键时刻,
企业文化转化成强劲的组织力

▶▷ 打赢“337”诉讼,成行业首例

中美贸易战伊始,美国政府直接对我们加税25%。美国的竞争对手一看国家要收拾中国企业,就邀请美国大学教授、法律界联合组团,要对我们的LED行业搞一个“337”调查。这场所谓的调查牵涉到行业内6家上市公司和11家规模比较大的公司,甚至包括了三星、索尼。

大家知道在美国打官司是非常昂贵的。“337”诉讼中对方拿出来32个专利,涉及到艾比森的有8个,第一次谈判,对手提出授权我们3个专利,7年时间付费3200万美金。我都惊呆了。我们说:“100万美金行不行?”他说免谈。“300万美金行不行?”他说:“一分都不能少!”

中国很多企业不敢打这样的官司,只能寻求和解。其实我们也动摇过,但是发现一旦和解,以后就要像交过路费那样,源源不断地给人家交钱。3个专利授权7年时间就要3200万美金,后面肯定还要交更多。我们没有退路,我们必须想办法去打赢这场官司。艾比森请了美国最好的律师,我说:“你要多少钱我都可以给你,但到底能不能打赢?”他说:“你们必须配合,也有可能(赢)。”直到开庭前两周还有两家中国上市公司和解了,但是艾比森坚持了下来。

这场诉讼是怎么打赢的?我们在和律师、专家、行业前辈交流的过程中发现美国法官非常看重陪审团成员和专家的意见。我们就在整整五天的庭审环节中,不厌其烦地给陪审团成员灌输艾比森的企业文化和价值观,告诉美国陪审团成员,纽约时代广场上用的是艾比森的屏幕,白宫门口也有艾比森的屏幕,NBA、迪士尼、好莱坞、苹果、肯德基都用了我的产品,我们在美国做了很多项目,我们确实没有侵犯你们的专利。最后,法官敲法锤判定起诉方32个专利全部无效。这个完全出乎我的意料,我以为我们最好的结果是达成和解,少给一些钱。

是什么支撑我们坚持干这件事情?想来想去我们认为,就是上下一致对企业价值观的认同。如果我们真的侵犯了他的知识产权,真的在美国造了假,那艾比森在法庭上就没有底气了。

据统计,全球范围内这类官司被告方打赢的概率仅12%,可惜他碰到了我们,碰到了艾比森,碰到了一个有浩然正气的公司。

▶▷ 应对疫情,业绩逆势翻盘

在2020年疫情爆发之后,艾比森海外销售业绩突然间趋近归零了,2020年4月份公司月销售额从两个亿掉到连一千万都没有了。我们没有盲目恐慌,我们迅速启动了一个项目叫CD337,因为中国有337个地级市。我们要在一百天之内,迅速地把艾比森的销售网络铺到中国每一个地级市。公司高层带领百名干部下一线,财务总监、研发总监、人力资源总监全部下一线,每个人都必须要拿出结果。

我们把海外的标准带回国内,去赋能经销商。我们给他们介绍艾比森的产品特质,从价值链的角度去进行阐释。通过CD337项目,去年我们国内和国际销售额平分秋色,各占一半。这就是在企业文化和价值观赋能下的组织力,我们碰到问题总是能够快速地组织起来。

现在回头看,这就是企业文化最后转化出的一种组织力,碰到困难时大家就会齐心协力一拥而上! 

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现在的艾比森,
文化保证公司向“流程型组织”快速升级

今天的艾比森深受客户信赖,可能会有人说我的个案不适合于所有的公司。这我完全认同,我只是把我怎么做的分享给大家。

2022年我们每股分红1.5元,今年整个出口重新回归,增长很多。

艾比森有八大能力:企业家精神、战略管理、产品管理、国际销售、供应链管理、至真文化和组织、上市公司和数字艾比森。

▲ 艾比森八大能力

我们的目标是成为敏捷高效、风险可控、以客户为中心的流程型组织。我们建立了16大流程。2018年流程建设提上日程,很多人觉得一口气上那么多流程,那么大而全你能搞成吗?我也怀疑,但是我想中高层需要这么一个工作框架,然后我们一步一步地推进。如果我们没有企业文化和管理理念的支撑,部门之间斗争不协作,一次性成功的几率很低。有专家说一次性做成IPD的几率只有15%,但非常幸运,我们一次就做成了IPD。

关于数字化转型,我一直认为有两个前提:一是业务必须很规范,要切切实实地做到管理制度化,制度流程化,最后再把流程用IT呈现出来。二是数据必须是真实的,如果数据都不真实后面数字化的东西能用吗?艾比森具备这些条件,满足这些前提,所以目前这16个流程运行得非常流畅。我们每个月4号就可以公布公司的财务报表,需要任何数据,鼠标点一下就可以下载出来。

我现在的工作就是整天琢磨哪个人可以用,哪个人需要一对一的沟通,哪个板块有缺陷,还有哪个市场可以拿下来。业务在快速地发展,我还是欣慰的。如果有机会,我喜欢全国各地到处逛逛,我还是很高兴的!

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