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为什么要把对标引入到工资总额管理中?
对标管理在国有企业改革市场化管理发挥了越来越重要作用。通过科学、系统、动态的对标管理，可以帮助企业持续完善“用工市场化”、“薪酬市场化”、“效率市场化”、“机制市场化”，不断提升企业业绩市场竞争力。
在政策层面，2018年5月国务院层面率先提出《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，明确“建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”；2019年1月国务院国资委通过《中央企业工资总额管理办法》且正式执行，细化工资总额预算与经济效益指标的业绩考核挂钩内容；各地也根据实际情况，在分类分级差异上调整形成各地工资总额管理办法并发布实施。
在企业层面，如何依据政策，引入对标内容完善优化集团工资总额管理办法，起到对下属单位总额进行有效调控，是近几年开展工资总额对标运作的过程核心，主要聚焦在“对什么”、“怎么对”、“怎么用”几个方面。
把多年研究成果和客户服务经验梳理总结，为国有企业解疑答惑，甚至提前避坑，帮助企业更加科学公平合理地设计机制、调控总额。
下文内容总揽
01
工资总额管理中对标工作要点回顾
政策明确“建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制”，即“一适应，两挂钩”的工资总额决定机制。在决定机制制定和管理过程中，对标主要用于反映劳动力市场水平、企业经济效益、效率效能、管理机制等方面：
劳动力市场对标
“一适应”要求与劳动力市场相适应，即反映劳动力市场薪酬水平对标。
国有企业开展薪酬水平对标过程中，并非简单薪酬水平高低比较，直接参考运用市场薪酬对标结果并不可取，需要结合在集团/股东对公司定位、及自身发展特点确定定位目标后定差距。
在确定一适应的定位目标中，则更需关注几个方面的匹配度：如市场化用工 VS 市场化薪酬，企业经营行业竞争力 VS 薪酬市场定位，企业发展阶段 VS 薪酬竞争策略、企业支付能力 VS 薪酬水平定位、不同人员来源VS薪酬分配管理…对于市场化要求更高的国有(试点)企业，厘清这几方面的匹配关系应是当务之急。
经济效益对标
也就是常提的经营业绩对标，其在工资总额管理过程中更多的体现在两个方面：
一方面，在评估、核定“一适应”过程中，股东视角更为关注薪酬定位是否与企业规模、行业地位、盈利能力、行业竞争力相匹配，尤其是对于成熟、成长阶段企业；
另一方面，经营业绩对标更多应用在对公司的经营业绩考核中，工资总额决定机制则可将经营考核结果或业绩对标考核结果等引入其中。
效率效能对标
主要涉及人员效率、人力成本投入产出两类对标。在开展效率效能对标过程中，需更关注：
一是，在对标目标引导上，除了鼓励效率效能历史水平自我改善，还要突出企业对标行业水平，鼓励“跑赢行业大盘”、“竞争追赶标杆领先”。
二是，注重体现分类要求，切记一刀切，对于不同定位、不同行业企业应选择匹配的、能体现管理要求的效率效能指标。
管理机制对标
以往不少企业在管理工资总额时，会出现两类常见问题：第一类是缺少常态的工资总额管理机制，第二类则直接沿用上级公司的管理机制，易导致其与自身企业阶段、管理导向不完全匹配。
在此特别提醒一点，在总额机制建立或调整过程中切忌生搬硬套、避免管理惯性，需要及时进行自我分析，并引入对标行业或标杆企业好的管理机制。
02
对什么
工资总额对标维度与指标
在工资总额管理政策中，按国有企业的功能定位提出了不同的经济效益类指标，反映了对不同功能定位国有企业，其总额决定机制的侧重因素不同。
通常劳动生产率和人工成本投入产出率类指标，与企业经济效益类指标相对应。比如，经济效益类指标选取了利润总额，那么劳动生产率类指标对应选取人均利润，人工成本投入产出率类指标选取人工成本利润率。
以下整理的工资总额对标维度和指标简表（下表1）
明确对标主体，鼓励分类分级对标
企业在结合制度要求开展对标工作的过程中，优先考虑的就是对标主体是谁，谁来进行对标？
作为上级集团企业对下工资总额管控的定位，需要对下级企业进行分类分级：
以单一产业链为主的集团企业，其主业子企业可采用与集团分类定位一致的对标指标，副业及内部业务为主的子企业则进行差异化设计。
对于多元化集团来说根据承担职责、业务内容、发展阶段、市场化程度合理进行下属单位分类更为重要（国企集团的分类指标示例，见表2）。
应用案例《基于某多元化集团下属单位工资总额领域的分类对标结果应用》基于文章篇幅限制，此处不做展开说明，若您对此有兴趣，可至文末申请对标管理案例材料，共同探讨学习。
根据企业分类选择确定经营业绩、效率效能对标指标，指标不宜过多，指标太分散不利于后续应用重点问题优化改善。
03
怎么对
对标跟谁对？对标不仅是与外部比，也可与自身历史水平比，与同集团企业横向比。整体而言，需根据企业市场化程度、业务定位及特点选择对标方式。
A 对于业务处于充分竞争行业，优先选择行业对标
在某些行业明显受到组织规模效应影响或企业自身业务发展成熟化的前提下，可选择同规模对标，规模因素包括营业收入、资产规模、人员规模等。
B 对于已经处于行业排名头部企业可选择国内尖端企业开展标杆对标
当企业承担职责、业务方向、发展阶段无法进行外部对标时，可考虑选择主营业务或行业相近、发展阶段相同的兄弟单位，在集团内开展横向对标。
C 多种对标方式也可结合应用，对于市场化程度较高、公司治理相对完善的企业可采用纵向对标与外部行业横向对标相结合的方式进行设计
即不仅比较企业经济效益，同时结合经济效益在行业中所处分位的变动，作为效益联动。同样，劳动生产率和人工成本投入产出效率采用横纵向结合的二维对标，作为效率调节机制，影响工资总额增减的幅度。
04
怎么用
对标在工资总额管理中的运用，首先是可以用来对工资总额和企业经营效率的现状关系做诊断分析，明确优化方向并做好改进；然后就可以把对标作为常态化的工具，用于工资总额的持续性管理。
工资总额和企业经营效率间现状关系的诊断分析：通过对标“寻短板，找差距，明方向”
通过“三匹配”明确工资总额与企业效益效率之间的现状关系。“三匹配”指：
一匹配企业业绩在行业中的位置；
二匹配企业业绩与薪酬竞争力；
三匹配企业人效与薪酬竞争力。
结合企业内部薪酬管理阶段、行业分配特点、关键人才市场竞争力等方面的分析，明确总额优化的方向。
比如对于已经处于成熟期的企业，业绩高、人效高但薪酬较低的情况，可结合企业在行业中的薪酬竞争力定位，适当增加总额投入以提升薪酬水平。但薪酬水平的调整不建议普调、普涨，需要结合层级或岗位薪酬竞争力分析，优先向关键岗位人才竞争力倾斜调整。
工资总额的持续管理：将对标作为常态化的工具，用于工资总额的持续管理中，体现效益决定、效率调整、水平调控
一是，业绩指标的对标应用于效益决定
主要考虑三个方面：
第一，将业绩指标较自身历史水平的增减作为总额能否增长的判断因素，业绩增的总额增，业绩下降的总额也不得增长。
第二，在企业业绩考核中引入对标，不仅与自身比，也需要与行业比。
第三，对于根据业绩水平直接核定工资总额或人工成本的企业，如金融类企业，可将业绩对标作为按业绩比例计提总额的因素。
二是，人效与投入产出指标的对标应用于效率调整，调节总额增减的幅度
比如，投入产出效率与人效对标分位高的情况下，可多增总额；
投入产出效率或人效对标分位低的情况下，即使企业业绩有所增长，也可少增总额，以促进企业通过内部资源配置优化，达到提质增效的目标。
三是，人均工资的对标应用于水平调整
一方面根据人均工资与市场水平的比较，判断总额资源是否需要倾斜。
另一方面调控人均工资的增幅，保证内部分配的公平性。
