国企改革三年行动以来，涌现出一批改革思路清晰、组织有力、方法得当、举措务实、成效显著的优秀企业。为此，本刊连续三期推出“国企改革三年行动成果盘点”系列专题，引发广大企业和读者的热烈反响。本期刊发国务院国资委全面深化改革领导小组办公室的文章，系统分析总结改革优秀企业的特征。

——编者

国企改革三年行动以来，广大国有企业认真学习、深入贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照国务院国有企业改革领导小组“三可一要”（可衡量、可考核、可检验、要办事）的要求，高效率抓推进、高标准抓落实、高质量抓收官，涌现出一批改革思路清晰、组织有力、方法得当、举措务实、成效显著的优秀企业。

国务院国资委全面深化改革领导小组办公室通过深入调研国家电投、南方电网、国投集团、中国海油、国家能源集团、航空工业集团、鞍钢集团、中国建筑、中国一汽、东方电气集团、中国一重、中国中车集团、华润集团、中交集团、中国移动、南航集团、中国华能等企业，系统梳理总结出国企改革三年行动优秀企业（下称改革优秀企业）十个方面的特征，值得广大企业学习借鉴。

一、认识到位，责任到位

一是改革优秀企业“一把手”和领导班子始终坚持以习近平总书记重要指示精神为根本遵循，将深化改革作为重大政治责任，以高度的政治自觉、思想自觉和行动自觉，勇于担当、动真碰硬，亲力亲为、以上率下推动改革。

实践证明，国企改革能否成功的关键在于企业“一把手”想不想改革、敢不敢亮剑。

中国一汽党委书记、董事长徐留平提出“改革是出路、改革是活路、改革是大路”，坚定不移推动“四能”改革，使“共和国长子”焕发新生机。

中国一重党委书记、董事长刘明忠提出“先改主席台、再改前三排”“不换思想就换人”，通过深化三项制度改革，带领企业走出困境。

二是在“一把手”扛起重大政治责任的基础上，从集团公司领导班子到总部各职能部门，再到各级子企业，能够逐级逐人立下“军令状”，压实改革工作责任。

不少企业对重点难点改革任务实行领导班子成员“包干制”，并强化纪委书记（派驻纪检监察组组长）的监督作用，确保领导班子凝心聚力、齐心协力抓改革、促落实。

中国海油、中国华能等企业建立党组书记抓全面、党组副书记抓日常、党组成员抓落实的改革责任机制，做到党组成员每人一张改革任务表，坚决扛起深化改革的政治责任。

国家电投、中交集团等企业强化改革责任传导机制，层层传导压力，逐级压实责任，特别是加大对三级及以下基层企业的改革政策指导和重点任务督促力度，确保各项改革任务落地落实。

二、思路清晰，目标明确

一是改革优秀企业能够准确把握改革逻辑和政策内涵，深刻理解国企改革“为什么改”“改什么”“怎么改”，立足长远、居安思危地主动谋划和推动改革，善于用改革的办法解决发展问题，而不是被动地“为改而改”。

中国物流集团2021年12月成立时，正值国企改革三年行动关键时期，其以“成立即决战”的姿态，将国企改革三年行动与集团组建运行、专业化整合同步谋划、同步部署、同步推进，补齐成员企业改革任务的历史欠账，确保“千不齐、万不齐都在新集团找齐”。

二是改革优秀企业能够坚持问题导向、目标导向、结果导向，按照“三可一要”原则，系统梳理本单位存在的问题，围绕企业中长期发展战略目标，形成具有鲜明特色、具体可操作的改革“施工图”，聚焦改革重点难点问题靶向发力、精准施策，使改革工作真正契合发展所需、基层所盼、民心所向。

中国中车集团针对原南北车时代存在的子企业数量多、业务同质化、重复投资、产能过剩等历史遗留问题，以及战略重组后遇到的“三不”（思想解放不到位、市场化经营机制不健全、发展质量不高）、“三过”（非优势业务过多、管理链条过长、低效/无效资产规模过大）等突出问题，把握不同状态、不同类别、不同层级的企业“三个不同要求”，深入实施全级次、全覆盖、全穿透、全要素的市场化经营机制改革。

△ 2021年7月20日，中国中车承担的国家“十三五”重点研发计划专项“时速600公里高速磁浮交通系统”在中车青岛四方成功下线，标志着我国掌握了高速磁浮成套技术和工程化能力

三、组织有力，方法得当

一是改革优秀企业普遍构建起系统化推进、清单化举措、穿透式操作、定量化督办、典型性推广的一整套改革推进机制和工作体系，能够结合自身实际探索创新改革新路径、新模式、新方法。

中国海油、东方电气集团等企业建立从改革方案制订到组织实施、责任落实、工作推进、督促指导、竣工验收、考核评价、督查督办、效果评估、经验推广的全周期闭环。

中国一汽建立日协调、周点检、月例会、年总结的“全天候”改革工作机制，通过倒排工期、挂图作战、节点式管理，将各项改革要求落到实处。

二是改革优秀企业普遍建强配优改革办（深化改革工作责任部门），能够有效发挥参谋助手、统筹协调、指导把关、督促提醒、督查督办、考核评价等职能，加强改革政策统筹、进度统筹、效果统筹。

企业承担具体改革任务的部门和单位在按照工作台账种好“责任田”的同时，做到“分工不分家”，同向发力、协同推进改革工作。

南方电网改革办和相关职能部门紧盯“七一”、“十一”、年底等关键节点，有序开展自查自评、督查抽查、总结评价三阶段工作，明确各阶段改革工作安排、检查重点和成果交付物，构建责任、组织、计划、评价四大工作体系，健全指标管控、督查督办、典型引路等十项工作机制，以“钉钉子”精神推动改革落地见效。

四、系统集成，协同高效

一是改革优秀企业注重改革工作的系统集成，聚焦广大员工最关心的突出问题，抓关键任务、抓实质内容、抓管用举措，实现纲举目张，以重点突破引领改革向纵深推进，形成改革牵引效应和乘数效应。

面对计划经济烙印重、市场化程度不高、经济效益持续下滑的状况，中国一重开展“为企业找病根”的全员大讨论，找出11个方面226个具体问题，以深化三项制度改革为着力点、突破口，推动广大员工思想观念从“以生产为主”向“以市场为主”转变，将市场化改革理念融入生产经营管理全流程、各环节，有效激发了全体员工的改革积极性和主动性，使老国企焕发新活力。

二是改革优秀企业善于打好改革“组合拳”，注重改革的系统性、整体性、协同性，避免“碎片化”改革；发挥各项改革举措相互支撑、相辅相成的协同效应和整体效应，促进改革红利的充分释放。

中国一汽实施创新驱动战略，出台“创新十条”等系列创新激励政策，以产品创新为主线、技术创新为关键、数字化创新为基础、智能制造为核心，聚焦“关、难、急、卡”问题，创新研发模式，加强核心技术攻关，2021年“红旗”汽车市场份额同比增长25%，品牌价值达925亿元，位列中国乘用车品牌第一名。

五、穿透基层，直达一线

一是改革优秀企业注重改革政策宣贯和改革经验推广，通过组织改革知识竞赛、有奖问答等方式，让员工了解改革、理解改革，进而认同改革、支持改革，共同投身改革事业、共享改革发展成果。

国投集团围绕市场化经营机制改革，在集团公司微信公众号开展四期改革知识有奖问答，有针对性地了解各层级员工对改革政策的理解程度及对改革的真实感受，引发广大员工的热烈反响、积极参与。

中交集团组织国企改革三年行动知识竞赛，所属64家企业400多名参赛代表在初赛、预赛、决赛中力争上游，营造了全员“知改革、懂改革、拥改革、推改革”的浓厚氛围。

二是改革优秀企业注重顶层设计和基层创新相结合，支持鼓励基层企业根据行业特点和自身实际进行差异化探索，充分发挥基层改革创新的“源头活水”作用；通过基层企业的一系列切口小、成效大、见效快的改革举措，有效避免了“上热、中温、下冷”现象，打通改革政策落地的“最后一米”。

中国移动聚焦激发微观主体活力，深入开展面向基层经营单元的网格化运营改革，将聘任制和契约化管理理念贯穿到全国近2万个基层网格、近20万名网格人员，建立网格向后端调用资源的“倒三角”支撑机制，从而倒逼形成“一线围着客户转、部门围着一线转”的组织文化，以网格化运营“小切口”撬动了企业发展的“大转型”。

六、迎难而上，动真碰硬

一是改革优秀企业无论经营状况如何，都能够将制约企业高质量发展的最紧迫、最艰巨、最复杂问题作为改革着力点和突破口。

难能可贵的是一些经营业绩优秀的企业，能够主动走出“小富即安”的舒适区，居安思危、自我加压，自觉查找并深刻剖析自身问题，以改革驱动高质量发展。

中国一汽全面实施干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减的“四能”改革，按照“事业为上、人岗适配、双向选择、量才录用”的原则，2017年实行管理人员“全体起立”的岗位竞聘，2020年任期届满后按照“以成效看担当、以实绩定去留”的原则重新竞聘，分别有2.8万人、2.9万人参与岗位竞聘，1714人、391人进入人岗匹配中心。

近年来，在汽车行业激烈的市场竞争形势下，中国一汽经营业绩逆势上扬，成为国内汽车行业唯一实现销量、营收、利润全面增长的大型企业集团。

鞍钢集团推出以“授权+同利”为核心的市场化改革举措：“授权”让“拉车扛活的人”有更大话语权，让“听得见炮声的人”有更大决策权；“同利”则打破“高水平大锅饭”，实行高目标、高激励，所属子企业负责人年薪兑现差距最高达9倍，同岗位一线员工月收入差距最高超过5000元。

南航集团实施“去机关化”改革，推行干部公开选聘，集团总部管理人员“全体起立”，98人通过竞聘走上管理层岗位，落聘退出114人，退出比例达54%；所属二级单位按照“先内设二级机构，后内设三级机构”的改革步骤，采取“起立、坐下”方式公开选聘管理岗位人员，357人竞聘上岗，落聘退出166人，退出比例达27%。

二是改革优秀企业敢于直面最难啃的“硬骨头”，以壮士断腕、刮骨疗毒的决心和魄力，克服既有利益格局的重重阻力，革除长期累积形成的体制机制弊端。

不少企业在全面落实《国企改革三年行动方案（2020―2022年）》提出的共性改革要求基础上，结合自身实际积极探索改革“自选动作”，形成我要改、主动改、竞相改的生动局面。

2016年，中国一重以壮士断腕的勇气打响改革攻坚战，首创“劳动合同+岗位合同”的“两个合同”市场化用工机制，率先推行经理层成员任期制和契约化管理，实现员工精神面貌的“蜕变”和企业发展质效的“聚变”。

2017年，中国一重全面实现扭亏，2018―2021年营业收入、利润总额分别增长200%、425%。

华润集团刚性兑现子企业经理层成员业绩考核，对2018―2020年任期综合考评排名靠后的28人（占比11%）分别给予退出集团直管干部序列、调整岗位、设置3个月观察期、提醒谈话等处理；2021年度有12人业绩考核未达到“双70”底线（年度经营业绩考核未达到70分或年度主要指标完成率未达到70%）而被解聘，19人未达到“80”合格线（年度经营业绩考核未达到80分）被扣减绩效奖金。

国投集团、中国建材在相对控股混合所有制企业探索差异化管控模式，从决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面推动美亚柏科、中国巨石等混改企业转换经营机制，激发企业活力。

△ 国家能源集团“五步循环”创建世界一流企业，由国能龙源（福建）新能源有限公司承建的全球首个海上风电深水裸岩大直径嵌岩单桩基础于2021年6月7日顺利完工

七、做深做细，务求实效

一是改革优秀企业在推进改革过程中既重形式、更重实质，不满足于“进度达标”，更注重“效果达标”；不满足于“采取了什么举措”，更注重“解决了什么问题”“有了什么变化”“实现了什么目标”。

南方电网探索创新三种党组前置研究讨论方式：通过“制度审议”实现对同一类型事项的统一把关；通过“综合审议”实现对同一批次事项的总体把关；通过“一事一议”确保前置研究讨论不留死角。

国家电投紧抓国有资本投资公司改革试点机遇，完善中国特色现代企业制度，将制度优势转化为治理效能。

一方面，集团党组通过沙龙、务虚会、决策会、专题会、扩大会等五种会议将党的领导嵌入企业治理结构，实现对重大事项“前瞻预判―酝酿研究―决策部署―推动落实”的闭环管理，提高企业决策质量和效率。

另一方面，将集团总部定位为战略管理中心和资本运营主体，通过完善法人治理和加大授放权力度，强化子企业的市场主体地位；压缩集团总部80%的权责事项和审批事项，拓展子企业权责空间，充分调动子企业经营积极性、主动性。

2021年，国家电投实现营业收入 3321亿元，同比增长20%；2022年上半年，实现净利润123.18亿元，同比增长9.19%。

二是改革优秀企业通过制定验收标准和自评、互评、第三方评价相结合等方式，保障党委前置研究讨论事项清单、董事会规范化建设、经理层成员任期制和契约化管理等重要机制类改革取得实效。

航空工业集团制定包含76项改革举措、306个评价指标的国企改革三年行动任务完成率评估标准及检查考核细则，从指标表现、制度建设、机制运行、成果成效、解决问题等多维度全面衡量改革任务完成质效。

中国海油建立“改革任务完成确认单”制度，对照改革台账逐项落实改革任务，完成一项、验收确认一项、动态销号一项。

八、善于学习，勇于创新

一是改革优秀企业能够认真学习、深刻理解、准确把握各项改革政策，对自身问题抓得准、剖析透，改革举措精准、务实。

中国建筑深入分析所属企业外部董事履职存在的难点问题，根据外部董事年龄结构、专业特长、岗位履历等情况，对子企业董事会实行4人编组的外部董事“小组制”委派，每组任职不超过3家；建立《外部董事履职指引清单》，通过为外部董事配置专职履职联络员、开展外部董事任前集训和“一对一交底”等方式，为外部董事履职创造良好条件。

二是改革优秀企业能够主动学习借鉴其他优秀企业的改革经验，善于取长补短、举一反三。

不少企业采用“走出去”与“请进来”相结合的方式，互相交流分享改革经验，并注重结合企业实际灵活运用，起到事半功倍的效果。

华润集团积极创建学习型组织，通过华润学习与创新中心邀请改革先进企业和研究机构，举办多次改革经验交流活动，就企业改革重点难点问题开展理论探讨和经验交流，让不同的创新思维进行碰撞与融合，达到互相学习、取长补短的效果。

九、巩固提升，久久为功

一是改革优秀企业不满足完成既定改革目标任务，通过建章立制巩固改革成果，将国企改革三年行动重点要求和重大成果纳入公司章程等制度体系，切实把实践成果转化为制度成果、实践优势转化为制度优势，避免因人而变、因人而废。

国投集团梳理出五大类需要纳入公司章程等制度体系的重点改革任务，从集团公司总部、子企业两个层面分别分解细化为43项、20项具体措施，从而推动改革要求和改革成果制度化、长效化。

二是改革优秀企业深刻认识到国企改革是一项长期任务和系统工程，没有完成时、只有进行时、永远在路上，在抓好改革三年行动高质量收官的同时，立足新征程、新使命、新要求，以加快建设世界一流企业为目标，前瞻性谋划下一步改革。

南方电网围绕党中央、国务院关于建设世界一流企业、打造原创技术策源地等战略部署，坚持市场化、法治化、国际化改革方向，提前谋划下一轮“提升型”改革；围绕公司治理、管理提升等基础性、牵引性改革任务，大力开展“巩固型”改革；围绕公平参与市场竞争、国有企业“走出去”等高水平对外开放要求，大力开展“接轨型”改革。

十、既做又说，凝聚共识

一是改革优秀企业在“干得好”基础上，注重总结经验、选树典型，运用多种传播方式，将“硬宣传做软”，把“大故事讲活”，弘扬改革正能量；发挥典型示范引领作用，营造“比、学、赶、帮、超”的改革氛围。

中国石化《百舸争流，奋楫者先》、中国建筑《改革筑未来》、中国一汽《“四能”改革案例报告》、三峡集团《三峡行动》等改革典型案例，切实起到树典型、学先进、鼓士气、促发展的作用。

二是改革优秀企业普遍将改革宣传工作作为凝聚广大员工共识的重要方式，以“微视频”“云上沙龙”“一图读懂”等简洁易懂的宣传形式，宣贯改革政策、推广改革经验，增强广大员工对改革的认同感、参与感和获得感。

国家电投聚焦基层改革实践，举办改革专题“云上沙龙”，集团总部和二级单位9000多名员工同步在线参与。东方电气集团、国投集团、保利集团、中国国新等企业以“一图读懂”的方式，梳理总结改革重点任务和成绩单，在亮进度、促实效的同时，对改革三年行动进行再审视、再评估。

党的二十大为新时代新征程党和国家事业发展指明了前进方向，作出了全面部署，对持续深化国资国企改革提出了新要求。

广大国有企业要深入学习贯彻党的二十大精神，进一步提高政治站位、强化使命担当、牢记“国之大者”，从改革优秀企业的经验中汲取智慧和力量，在巩固国企改革三年行动成果的基础上，纵深推进国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大；建立完善中国特色现代企业制度，以高质量党建引领高质量发展，不断增强企业核心竞争力，加快建设世界一流企业。