当前位置:管理咨询>人才培养>领导技术团队9条法则:用好奇心驾驭不确定性

领导技术团队9条法则:用好奇心驾驭不确定性

发布时间:2022-12-05 发布者:企业管理杂志 来源:企业管理杂志 浏览:49 次
-为什么“没有冲突,就不会产生真正的信任”?

- 同理心对技术老大来说,为何尤其重要?

- 一流的科学家,为何都是沟通高手?

- 如何识别有管理者潜质的技术型人才?

- 如何理解“发现和定义问题,是比解决问题更重要的能力”?

- 为什么说技术转管理,最大的卡点,是在对不确定性的态度?




我曾在飞利浦研究院7年。飞利浦研究院和微软实验室一样,是少见的工业实验室。全球几千个科学家汇集在一起,共同做前端技术的研究。



这是一段很难忘的经历,对我的思维方式和逻辑训练,产生了很大影响。



结合我自己多年来作为技术型领导者带团队的经历,为大家总结了以下9条领导技术团队的法则,希望对各位有帮助:

图片
 法则1:

理解他们的技术标准和思维角度

给予更多发挥的空间



技术人员往往有自己的一套理想标准,他认为达到这样的标准才可行。



项目管理和技术人员,看问题的角度是不一样的。以设计方案为例:



假设我们约定好,周五交付内容终稿;这意味着周三,就需要有一个成型的方案,可以和供应商一起讨论。

此时,就会有冲突产生。

因为对于技术人员而言,他们会认为我们约定好的周五,凭什么改到了周三。他之前根据周五制定的时间计划,就会被打乱。

面对这种情况,需要和他们进行耐心的沟通,达成共识。


与此同时,科学家出身的人,会非常严谨,不喜欢在做方案时,有妥协或应付。



但是,任何一个技术方案的打磨过程,实际是需要与客户或供应商等多方交流的。有时,在没有明确客户需求时,就做了很多投入,实际是浪费时间。



而对技术人员来讲,他们会有一个理想的模型和自己设定的标准。因此在这一过程中,时间和节奏上,都会产生冲突。



那么在这个过程,特别是供应商和客户提出很多问题时。这些问题,可能是技术人员此前没有考虑到、需要深入思考的。



对于好的研发和技术人员,一旦给他创造了一个未知空间,当他知道原来这些我也需要考虑时,他反倒觉得这个东西有价值。他一旦觉得有价值、有意义时,投入度就被调动起来了。



图片
 法则2:

冲突,是建立信任的必经之路

信任,就是要把冲突释放出来



没有冲突,就不存在信任。



正常情况下,人与人相处的过程中,有一种常见的情况,叫做妥协,要么你听我的,要么我听你的。



而妥协,就意味着有一方会受到压抑。



技术人员,有非常理性的思考逻辑。当他被压抑时,实际上,他会认为你是错的。而当他不得不让时——要么是让位于权力,要么是让位于其它,他心里其实是非常不舒服的。



所以,在这种情况下,你就会发现,任何一个单方的妥协,对信任都是一种伤害。你说了算、你是老大,都会压抑此类冲突。压抑冲突导致的,就是信任的疏离。



反过来说,信任,就是要把冲突释放出来。



当冲突产生时,对方如果能觉得你有道理,尽管这个道理可能并不舒服,是情绪上的。但他内心会觉得,原来我们之间的一些冲突,是可以让我们共同拓宽一些认知边界。



因此,领导者如果与技术人员发生冲突,如果你错了,要有直接认错的勇气。



冲突的过程,使我们双方,都把自己的一部分认知空间打开,给了另外一方;而通过双方认知碰撞和拉齐,让我们迅猛成长起来。



大家在一起经过冲突,有了成长,信任也就自然而然的出来了。



所以,冲突是建立深度信任的一个必由之路。但领导者也需要学会管理冲突,不要让它扩大化,最终造成不可逆的影响。



图片
 法则3:

用同理心去沟通



还有一个比较有共性的点:很多技术人员,对一件事不认同时,有时会压在那,不吭声。



但他可能在未来的某个点,就爆发了。当他爆发时,你就拉不回来了,而且你并不知道这个点,是何时累积起来的。



很多技术人员,因为受过非常好的科学训练,形成了一套自己的思考逻辑。有时技术人员之间,也不能沟通,因为他们在细分领域内,形成了非常封闭的逻辑框架。



与此同时,他们又会认为自己是专业的,不接受所谓的“外行领导内行”。



所以他们都会面临一个问题,如何与外部的人沟通。因为没有沟通和协同,就没有办法解决复杂问题。



此时,作为管理者,与他们沟通时,一定要有同理心,去理解他们。反过来讲,专业人员也需要想办法建立同理心,理解商业人员。



图片
 法则4:

敢于示弱和承认错误

奔赴共同成长



对一个团队而言,很多化学反应的产生,是需要大家一起参与到某些共同的经历中。



作为技术团队的领导者,要及时认错,如果错了还不承认,就叫双重愚蠢。



当团队成员都是技术或专业出身时,他们知道在整个成长的过程中,犯错误是正常的。



作为领导者的你,如果承认某样东西你并不了解,没搞明白,他们反而会觉得你很谦虚,是个优点;但如果你错了,还不承认,还傲慢,这样很难得到技术的认同。



在做建设性讨论时,首先,要确认你的观点是什么;其次,讨论的内容,应该是逻辑与假设、信息来源、推理过程。



这与我们定义问题的流程差不多,也像写论文,观点是基于什么样的分析过程。



对技术人员来讲,他们喜欢这样的沟通形式。在这个过程中,他能够呈现自己的专长——我做了多少分析,得出了什么样的结论。



而如果在这个沟通中,你问一句,有篇XX文章你看过没有,或哪篇我没有看过……这样就变成了一个大家的共同学习和成长的过程。



某种意义上来讲,这也是和专业技术人员打交道的窍门——从示弱到共同成长。

图片
 法则5:

能创造轻松愉悦的

环境和氛围



对于管理者来讲,能不能营造一个环境和气氛,让团队成员在其中感到轻松愉悦,是很重要的。



典型的知识工作者,能不能有成效地工作。心情的愉悦度,也是非常重要的影响因素。因为知识工作者也是人,如果心情不好,产出一定变差。



所谓的环境,至少是人际关系的愉悦。



以文化为例,假如一个律师团队引进狼性文化。基本上,这个律师团队的合作氛围,全都垮了。

图片
 法则6:

能识别有潜力

成为优秀管理者的技术人才



技术人才,要转化成优秀的管理者,是非常不容易的。



我有一个会员,做工程咨询,规模很大。为了快速成长,他就把原来业绩突出的工程师,提拔成团队的负责人。



这种现象很普通,很多技术型人才的成长都是这样。原来是比较优秀的个人贡献者,然后把他提拔成为团队负责人。



在这一过程中,技术型管理者容易遇到一个很常见的问题:如何让团队能按照公司的要求来完成工作?



作为个人贡献者,都是没问题的;但让几个或十几个人,都和他们自己一样,就是很大的问题。



事实上,确实有一部分不适合做管理者的技术人才。那么,能从技术型人才转型为管理者的人,需要具备哪些特质呢?



首先,对客户的关注度,以及对他人的关注度,是非常重要的。



我之前经常做的事情,直接让技术人员到客户现场,我不管你做的什么产品,你自己去客户现场看,然后听听客户怎么说。



第二,是同理心。



只要具备同理心的人,就会是一个非常好的沟通者。因为同理心强的人,能够站在对方的角度考虑问题,看到问题的视角也会相对开放。



事实上,很多一流的科学家都是沟通高手。



我印象很深的应该是丁肇中,一个人带领欧洲对撞机的粒子实验室的几千、上万个科学家,领导的都是超一流的大咖,他必然有着强大的领导力。



第三,是抽象归纳能力,也就是概念思考能力要强。



技术人员成为技术管理者时,基本上路径都是解决相对偏复杂的技术问题。在这种情况下,有一定的概念抽象能力和指引团队的能力,就能够胜任这一角色。



但是,如果不具备一定的沟通能力和对客户的理解,还有谦逊特质,上述能力就无法体现和发挥。



第四,乐于分享。



知道了愿意说出来,愿意把怎么想的告诉大家,而不是谋求技术上的权威。



这类人更多的是穿针引线,这个球谁踢进去没关系。但我是队长,我在协调整个团队。



当然,内心开放,不意味着性格一定外向。大部分的技术人员,外向的比较少。意愿是最重要的。比如沟通时,说的不多,但每句话都能说到点上。



乐于分享的意愿里面,蕴含着他愿意承担责任,或者愿意主动做事。



当一位技术人才拥有这些特质时,就比较容易往领导者的方向去培养。



图片
 法则7:

需要感性与理性并重



技术人员往管理人员转型的时候,会同时有感性和理性两个层面的变化。



很多技术人员认为,管理比较简单,技术比较复杂。



其实,单纯从理性的思考逻辑上来讲,优秀的管理人员一点都不简单,他要思考各个维度各个层面的事情,还要分轻重缓急。



反过来,从感性的角度看,技术人员做管理,第一个重要路径,就是——理解客户。



因为商业中,不管哪一个技术,都是围绕着价值创造来的。如果你能在对客户的理解和创造价值的过程中,产生一些新感触,那就意味着你的感性能力,如倾听、沟通、说服等等,等会有所进步。



作为一个技术Leader,往上晋升时,能理解客户的声音是很重要的。这样就把客户和技术之间的桥搭起来了;而对组织来说,这是一个不可或缺的角色。



如果感性和理性这两个能力,能同时往前走,领导者的能力培养就会发展比较均衡。



图片
 法则8:

发现和定义问题的能力

比解决问题更重要



一个好的技术专家,衡量他水平的是——发现问题和定义问题的能力,而不是解决问题的能力。



但凡是解决问题,就已经有一个非常清晰的期望。什么叫问题?我们有一个简单的定义——期望与现实之间的差距,就叫问题。



如果你不知道期望和现实之间的差距在哪,就无从谈解决问题。



而定义问题的复杂度,在于谁的期望,什么样的期望,能否量化,能否结构化,不能够结构化的部分如何描述,现状又是什么等等。



这一系列的分析和识别的手段,如果都具备了,相当于解决问题已经有路径了。



从这个意义上来讲,无论是在学术界还是管理层面,大家都认为只要把问题找对了,基本上问题就解决一大半了。



而如何平衡管理和专业,取决于人生意义的选择。



如果一个人的使命,是想真正为更多人服务,他可能会把管理放在专业之上;但如果他真正想要的是——探索新的未知世界,那么就会把专业放在管理之上。



但不管在哪个方向上发展,最后决定一个人成就的是——发现问题和定义问题的能力。



图片
 法则9:

用好奇心和探索精神

打破对于“不确定性”的厌恶



技术专家成为卓越管理人才的角色,在心智和思维层面比较大的卡点,在于对不确定性的厌恶。



他们希望有一个既定模式,可以预估、规划,最好别有偏差。这是很多技术人员走向管理者,特别做CEO、一把手时,一个非常大的挑战。



他们一不喜欢领导变,二不喜欢客户变。



但是,这本身就是非常有意思的悖论:



作为一个技术专家,你喜欢的或你引以为豪的,是你的探索精神,是你的创新精神,那为什么不喜欢变化,不去拥抱不确定性呢?



这或许是人的本性!喜欢在一个相对安全的舒适区,做一切按部就班的事。



这也和我们的教育相关。我们的教育,从小就用100分去衡量我们所有的东西,让我们脑子里总认为这个世界有一个标准答案。



科学的本质,是一个范式的限制。我们现在知道的所有科学,只是一些人画了一个圈,有了一个自洽的逻辑,而且在特定范围内,按照它的逻辑去走。



但这究竟是不是科学呢?



如果没有对宇宙无穷探索的精神,没有这种好奇心,就没有办法应对这种不确定性。



所以,一个真正的商业领导者,他一定能学会面对社会和管理的不确定性,突破原有的教育经历、概念思考和思维范式。
版权所有:内蒙古三丰人力资源管理有限公司 技术服务: 易讯网络公司