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2023年降本,现在就要回答的3个问题

发布时间:2022-12-05 发布者:企业管理杂志 来源:企业管理杂志 浏览:46 次
2022年还未过去,但无疑这是充满诸多不确定性的一年;2023年还将有多少不确定性?我们还无法预测,但有一个点是确定性的:大部分企业将被迫卷入烈度更高的价格战,只有成本领先的企业才有机会走出来。



2023年,我们的成本专家团队有一个基本的判断:对大部分行业和企业来讲,如果说 2021年是保交付年、2022年是去库存年,那2023年极有可能是降成本年。



2023年的降本,需要我们现在就回答3个问题。
降本目标怎么设定?
降本目标谁来承接?
降本目标如何实现?





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第一个问题:降本目标怎么设定?

在回答这个问题前,让我们先看看设置降本目标的4个误区。



 一、降本目标设定的4个误区 



误区一:成本不增长就好



一些企业过去多年的降本结果不好,老板体谅团队,并提出一个特别务实的目标:2023年成本不增长。



过去的实践告诉我们,所有仅仅要求“成本不增长”的企业,最后成本都毫无例外地增长了。正所谓求之上得之中、求之中得之下、求之下无所得。



误区二:挑战一个超高目标



2023年,部分行业为了抢订单抢份额,可能出现踩踏性出货,于是公司提出一个激进的降本目标:为保份额和利润,降本20%。



过去的实践再次告诉我们,当一个目标看起来遥不可及且没有机会或能力支撑时,大部分部门和人会直接躺平。



误区三:降本目标内部视角



2022年实际降本3%,那公司明年的降本目标设定5%。这里的降本5%是内部视角,而降本目标既需要对准客户,也需要对准竞争对手。



如果客户希望我们2023年降本8%,而我们的竞争对手降本10%,我们5%的降本目标就算实现了,又有什么价值呢?



误区四:降本目标分解到各部门



2023年公司整体降本10%,其中采购6%,研发和制造各2%,其他部门2%。降本目标加起来12%(大于整体目标10%),层层加码保障就稳妥了吗?



过去的实践再次告诉我们,这种貌似明确降本责任的目标分解方式,必然导致段到段降本,如采购的降本行动很难得到产品研发和质量部门的支持、某模块成本下降伴随着其他模块成本上升、产品端到端成本不降反升。



 二、设置降本目标的标杆做法 



成本专家团队结合多个标杆企业的最佳实践,总结出设定降本目标的两个对准及4个关键因素。降本必须对准产品,降本目标必须对准产品的端到端成本降低和利润提升。在两个对准的指导下,降本目标设定会考虑4个关键因素。



第一、客户期望



如他们跟某大客户签订的合同中就要求每年商务降本10%,或者客户明年的采购降本目标就是10%,那他的降本目标则需要超过10%,否则将丢失订单,或者牺牲利润。



第二、竞争对手



除了客户期望,他们还要洞察标杆或对手的降本目标及行动,如对手明年的降本目标是12%,那他的降本目标则需要超过12%,否则依然是丢失订单,或者牺牲利润。



第三、上游产业链机会和挑战



2023年主力物料及大宗价格走势如何?芯片价格是否持续低位运行? 上游产业链的机会和挑战也将影响降本目标的设定,否则降本会成为无源之水。



第四、内部机会及能力



总出货量及TOPN产品出货量如何?产品研发端有多少质量、性能和测试项过设计?采购端哪些品类和物料能降单价?制造、物流、质量成本的降本机会?端到端协同能力如何?是围绕产品集成作战还是各自为战?每个产品、每个模块发掘机会并变现的能力如何?是否掌握顶级降本方法?内部的降本机会和能力,也是降本目标设置的重要考虑要素。



综合如上四个因素后,公司各BU及下设产品经营单元,再将降本目标下发给各个产品线的PDT团队。因为不同业务、不同产品的成熟度不一样,降本目标切忌一刀切。



 三、乔诺成本专家团队的3个建议 



对2023年的降本目标,成本专家团队有3个建议。



建议一:对准产品设置端到端降本目标而非物料降单价



降本必须对准产品,降本目标必须对准产品的端到端成本降低和利润提升。要避免企业陷入各个部门都在降本且均达成目标,但企业的总成本不降反升的窘境。



建议二:打开外部视角而非闭门造车



降本目标的设定一定要同时考虑客户、竞争及上游产业链,切忌只有内部视角、只跟自己比、只跟过去比;打开外部视角,看到客户的诉求、标杆对手的做法,会让团队变得谦虚、也能让团队看到降本机会及实现路径。过去的经验告诉我们只有内部视角的降本目标,会把团队导向错误的方向。



建议三:用先进的思想和战法武装团队而非仅仅是目标牵引



部分企业认为降本工作年年干、不复杂,设个目标就开干。其实跟目标一样重要的是:端到端协同的理念、成本是设计出来的认知、识别过设计的方法、采购降单价的策略及方法……..



只有团队统一了降本思想、语言和方法论,端到端协同并集成作战才能达成降本目标。故能力与目标同样重要,在给目标的同时,也要给能力给方法,当然还要给动力。



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第二个问题:降本目标谁来承接?


 一、降本目标承接的3个误区 



降本目标定出来后,谁来承接呢?三个典型误区如下:



场景一:采购或供应链的一把手承接降本目标



大部分企业都是采购或供应链的一把手承接降本目标,这么做短期的确能降低一些成本,但这种持续压制供应商单价、或更换低价供应商的降本方式,一定会导致交付问题、质量问题、新产品开发进度受影响等诸多问题。



诚然,采购是降本主力军,需要整合上游产业链的资源将内部的降本机会变现;但采购不能成为降本孤军。过去的成本实践告诉我们,降本与出货量直接相关,降本需要端到端协同、成本是设计出来的,所以降本需要产品研发、设计、制造、质量、物流、计划、财务甚至营销等领域部门的共同参与。



由此问题来了,采购或供应链的一把手能推动产品研发和销售等部门参与降本吗?很难。



让采购或供应链的一把手承接降本目标,显然是不合理的。



场景二:CFO承接降本目标



既然采购或供应链的一把手无法推动其他部门,而CFO作为老板信任的人,同时又掌管着成本数据,于是部分企业让CFO承接降本目标抓降本工作。



CFO有老板视角有数据,但手上没有业务,所以CFO实际上没有降本抓手。大部分 CFO的声音是:降本目标分解不下去、业务部门推不动,业务要求和行动都执行不到位……..



让CFO承接降本目标,显然也是不合理的。



场景三:董事长或总裁办的一把手承接降本目标



既然采购或供应链的一把手和CFO都不合适,都推不动端到端协同,那就董事长或总裁办的一把手,代表老板亲自抓降本工作。



从管理权限上,董事长或总裁办的一把手倚权推动能力是最强的,但降本工作采用强压或强制性的管理手段,很难保证企业经营活动的持续有序开展,最终可能导致管理动作变形,对企业利益的影响可能更是得不偿失。



过去的实践告诉我们,公司内任一高管无论能力和影响力有多强,都较难穿透公司内厚重的部门墙,而降本工作无法做到端到端协同,最后的降本结果肯定是不理想。



让董事长或总裁办的一把手承接降本目标,显然更是不合理的。


 二、降本目标承接的标杆做法 



成本专家团队结合多个标杆企业的最佳实践,总结出立体承接降本目标的三个组织:
谁来统一指挥?
谁来承担结果?
谁来赋能管理?



第一,成本委员会统一指挥降本战



正是因为除董事长外,任何个人或部门都难以统一指挥降本战,所以统一指挥权交给一个跨部门的重量级虚拟团队——成本委员会。



成本委员会一般由CEO或COO担任主任,各部门的一把手担任委员。成本委员会对商业成功负责,其核心职责是:
决策:下一年降本目标及策略、如何分解、谁来承接、奖惩规则…….
协同:解决部门之间无法协同的问题,如采购与产品、产品与质量、产品与销售……的协同。



第二,产品线和产品经营单元承接降本目标



成本专家团队对成本的定义:伴随着产品产生到交付及运营全过程发生的费用叫成本。成本首先是设计出来的,故产品研发是降本的源头。由此降本目标由产品线和产品经营单元承接。



当然,这个降本目标会在产品内部拆分,采购、研发、制造和物流等部门各承接一部分,但产品的降本目标是一个整体,由PDT团队承接(此处的分解与公司直接分到各部门段到段降本不同)。



第三,成本工程部赋能及管理



这么多产品和PDT团队承接降本目标,谁来给他们赋能,由谁在公司内部推广最佳实践?谁来管理降本目标进度呢?为此,标杆公司专门设置了实体组织——成本工程部。成本工程部既是能力中心也是管理中心。



成本工程部有成本经理岗位,成本经理们被派驻到各个产品线协同“婆家”——PDT团队管理成本,成本经理的“娘家”——成本工程部则持续钻研成本管理方法、内外部标杆做法,并通过成本经理在各产品线赋能及推广复制。



 三、乔诺成本专家团队的3个建议 



2023年的降本目标由谁承接的问题,成本专家团队有3个建议:
第一、成立成本委员会,由这个虚拟的端到端重量级团队,解决决策和跨部门协同问题。
第二、降本目标由产品经营单元或PDT团队承接,同时降本压力要传递到各功能领域。
第三、组建成本工程部,用于赋能支持产品经营单元或PDT团队,同时管理降本目标及计划落地执行。



只有将降本的目标交给正确的组织承接,才能有组织和组织能力保障结果。



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第三个问题:降本目标如何实现?


 一、降本目标实现的3个困局 



解决了目标设定和承接问题,降本目标就能自动自发地实现吗?当然不会,我们还会遇到3个困局:



困局一:目标很大但机会很少



公司希望降本10%,但是只找到了5%的机会。每个部门都反馈没有机会了,于是只能走一步看一步,脚踩西瓜皮滑到哪算哪,或“坐等”大宗原材料和供应商降价。这般做法极大可能结果不好。



过去降本成功的案例告诉我们,只有找到两倍于降本目标的机会才有可能达成降本目标。



困局二:发现一些机会但是变现困难



浙江某企业产品团队通过设计将某个产品降本达到了11%,最后销售直接不再销售这款产品(销售认为把产品唯一卖点给降没了),某产品降本方案销售、研发、采购好不容易共识了,质量部门跳出来反对……..



变现难的原因是协同难,采购和研发难协同、产品和销售难协同、公司和供应商难协同…….



困局三:能力和动力都不足



内部就是找不到两倍于目标的降本机会,也不知道怎么去拉通产品、采购、销售的协同,更不知道公司内部和外部供应商怎么协同……….



光有降本目标,没有降本的能力和动力也干不成。


 二、实现降本目标的标杆做法 



成本专家团队结合多个标杆企业的最佳实践,总结出2023年降本目标实现的三大关键:



— 首先,产品出货量是降本的前提 —



2022年是去库存年,所以大部分企业降本不易,而有量的企业降本结果却很好;2022年去库存的意思就是库存多没有量,明年还要降价,上游供应商觉得没量咋降,内部觉得降了也没需求享受不到。



2023年必须要有量,不管是真正的客户需求,还是潜在的市场份额增加,甚至是在库存保持不变的情况下有进有出,谁有量谁就是市场的王者,以前是量大为王现在是有量为王,所以一定要有量,看整体市场看自己份额,甚至是内部调整进货出货流起来。



当然,也要用发展的眼光看待量,不要用延长线思维,对于一些市场份额还有机会增加的客户,现在使用的市场策略、削库存策略和竞争策略,基于如上推论,有激进的策略可以使用,原因就是只要流动起来有量就能拿到最优条件。



同时时间也很重要,现在需求下降不代表未来永远下降,谁能在下一波高峰来临之前占据最有利的地形,拥有最好的产业链合作关系,谁就能获得下一次产业链争夺的胜利。



如上所述,明年前后端的量,是一个鸡生蛋蛋生鸡的紧密结合体,也要求我们的市场、产品线、采购在量上要有一个有机的协同,不能线性各自为战而要立体集成作战。每一点量都能换来产业链上相对竞争优势,每个优势又能换来市场份额的增加、量的增加。



产品线要挺身出来,承担起产品全流程的经营责任,要及时决策在两端找到合适的平衡点。



采购域不放过每一点量,作为武器获取产业链价值。要在量上从品类和供应商角度设置灵活的商务方式,阶梯价、返还等等。不要单纯一句没有量,价格没变化,等后续急单来临,急单量大反而成本增加,那下一波行情来临时成本基数高而处于被动。



最后,无论如何都要首先锁定大单品即出货量大的产品,降本的主战场首先是出货量大的产品,故首先找出TOPN出货的产品,这些产品降本成功则年度降本目标基本达成。



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— 其次,端到端协同是降本的关键 —



如上打开后,大家会发现,降本不仅与产品研发有关,居然还与销售和销量有关。降本目标的实现,需要突破三层协同。



第一层产品,围绕产品的研发、设计、采购、制造、物流、计划、质量和财务等的协同。



第二层产销,产品与销售甚至上游客户的协同。如上所说,产品出货量就需要与销售协同;乔诺今年一直在讲的小纸箱降本案例,今年预计降本比例超过20%,其中一个关键动作就是通过销售与北美和欧洲客户协同,将纸箱的彩色套板印刷调整为水墨印刷。



第三层内外,公司内部与上游供应商的协同。我们的产品研发和采购能否听到供应商的吐槽声?我们的采购是如何与供应商沟通的?是天天拿刀捅供应商?还是问供应商“我们做什么能帮助你降低成本”?



— 最后,一边赋能一边激励团队 —



旧地图找不到新大陆,过去的想法和方法打不赢未来的战争。
如何才能帮助团队打开降本想象力的天花板?
如何才能帮助团队掌握端到端协同降本的方法论?
如何才能帮助每个板块都具备专业能力支撑协同降本?



在标杆企业早已将这些问题回答清楚,并正在持续降本成功。



能干和干法之外,团队想干吗?有干劲吗?



激发团队降本活力的标杆做法:赛马、悬赏和项目奖。



所谓赛马,就是按产品、模块和项目等维度进行降本目标完成进度晾晒排名,激发团队竞争。



所谓悬赏,就是成本工程部会让团队知道他手里有几百万降本奖金,设置一定额度的团队奖金,降本结果更好的产品、模块和项目团队将获得大笔奖金。



所谓项目奖,就是针对具体降本山头项目及时激励,如纸箱降本、某个过设计优化降本、某器件降本一旦达成目标就给予及时激励。



最后,激发降本活力还有两个坑:不重要和提成制。

部分公司的决策层会认为降本是团队的本职工作本应做好,激发降本活力不重要。

所有的提成制,都是模块团队直接从降本金额中提点,此做法必然导致短期行为和杀鸡取卵。



三、成本专家的3个建议 



对2023年的降本目标如何实现,成本专家有3个建议:



第一、在内外部找足降本机会。机会是产品出货量及大单品、过设计和降单价,机会还是端到端协同………找足降本机会才有可能实现降本目标。



第二、用先进的思想和战法武装团队。如何才能找到两倍于降本目标的机会呢?需要用先进的思想和战法武装团队,建议把所有部门所有人从下至上动员起来,在统一思想语言方法论的基础上,端到端协同起来,找到降本机会并落地执行。



第三、通过组织和组织活力来保障降本成功。单个部门和牛人都无法承接和搞定公司降本,只有组织才能承接和搞定,故需要通过成本委员会、成本工程部、产品团队或项目组等组织来承接和实现降本目标,同时构建正负激励机制,通过赛马、悬赏奖金、项目奖和压力激发团队活力。



2023年,在高烈度的价格战里,能更好地回答这3个问题且先见先决先行的企业,不仅能走出来,而且会逐渐构建极致的成本竞争力并越活越好。
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