管培生变成打杂工：管培生项目的3大误区
发布时间：2022-12-09
发布者：环球人力资源智库
来源：环球人力资源智库
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疫情之下，很多企业为了有效的控制人工成本，对社会招聘岗位按下了暂停键。不过，校园招聘作为企业补充优秀人才的重要渠道，依然如火如荼地开展。
在校园招聘过程中，有个职位出现的频率会非常高，并且往往会吸引很多优秀人才驻足关注，这就是——管理培训生。
对很多人而言，这是一个充满机遇和挑战的岗位，也是憧憬未来、成就自己最便捷的途径。就在今年2月，龙湖地产原COO陈序平接任CEO。陈旭平2008年从清华硕士毕业，以仕官生身份加入龙湖集团，仅14个年头，就升任集团最高职位，一时间成为诸多企业管培生培养的标杆。
虽然“别人家的孩子”很优秀，但并不是所有企业都适合做、能做成。
有些企业以所谓的储备干部、管培生等人才储备的名义招收应届生，签订3年以上的劳动合同，但实际上，工作内容却定义不清，开出的工资并不具有吸引力，这就不得不让人心存疑惑，难道这是在寻找廉价劳动力么？
管培生项目实施的三种“痛”
第一种是极端“技术型”
认为管理培训生就是未来的中高层管理者，是作为优秀人才储备的培养项目，因此非常侧重于对管理培训生的选拔，通过无领导小组、轮岗培养、绩效评估、述职竞聘，甚至有些企业用到了评价中心技术，几乎“无所不用其极”，花费了大量的人力、物力、财力。
但即便有些管理培训生通过了考核，往往因为配套制度的不完善，最终岗位留用率却很低，项目效果不尽如人意，有点给他人做嫁衣的感觉。
第二种是极端“盲目型”
企业对管理培训生的定位与发展不够清晰，认为所谓管理培训生必须愿意从底层开始做起，熟悉各个职能部门的工作内容和操作流程，有点类似于传统的“学徒制”培养方式，并且在有限的培养周期内开展“田忌赛马”培养模式，让管理培训生通过各种各样的机会培养能力、展示能力，认为只有真正有能力的管理培训生才能通过最终考核。
但是这样的模式往往容易导致培养目标不清晰，也不符合人才培养的客观规律，真正通过考核的管理培训生未必是企业发展所需要的人才。
第三种是极端“拔苗型”
部分企业崇尚“以战代培”，直接将管理培训生作为基层管理者进行培养，给予管理课程学习路径，让管理培训生直接管理团队和具体业务，通过团队业绩考核决定是否能通过考核。
但是这类管理培训生往往缺少业务知识及团队管理能力，有些偏向于职能管理的，也被迫去管理业务，最终导致团队业绩不佳。
由于三种认知具有极端差别，也势必导致了不同企业在招募管理培训生的时候无法使用同样的待遇标准。
分析管理培训生项目出现的问题，还包括：1、培养质量：未能达到培养预期目标；2、组织氛围：项目未能得到公司高层及业务部门的重视和认可；3、留用率：管理培训生的个人职业发展与项目预期有偏差，造成流失。4、专业人员：缺乏足够的、高质量的项目导师，使培训计划无法按期落实或落实效果不佳。
不得不感慨，管理培训生项目真的不是所有企业想做就能做起来的。究其原因，很简单，并不是所有的企业都适合做管理培训生项目。
管培生项目成功的三个层面
一般来说，成熟的管理培训生项目一定要纳入到人才管理体系中，它的框架设计一定是符合公司人才发展战略的，应当在人力资源规划的范畴中得到明确。
根据笔者的经验来看，管理培训生项目如果想获得成功，必须从三个维度进行考虑。
1、从组织层面来看，需要强化顶层设计。
管理培训生项目实施的重要前提是企业具有人才培养的能力，而部分企业并不具备，尤其是尚处于初创期的新兴公司，并没有成熟的管理体系，也没有将管理经验进行沉淀，更没有构建完善的培训体系，这就导致了所谓的管理培训生一旦实施，就会面临缺乏系统培养的尴尬局面。
因此，推进管理培训生项目需要完善的制度规范，对于培养流程、培养目标、培训计划、培训周期、考核评估、薪酬待遇等等都提前进行项目设计，并通过规章制度等形式进行固化，这样才能确保管理培训生项目在实施过程中能得到必要的制度支持。同时在企业文化塑造、雇主品牌建设等方面也需要加强对管理培训生的氛围营造，提升项目品牌形象。
2、从人员层面来说，需要建立导师机制。
管理培训生整个培养周期较长，过程中需要有经过必要训练的内部导师进行跟进。一般企业会为管理培训生设置职业导师与带教导师。
通常职业导师由企业高管担任，主要负责对管理培训生进行职业生涯设计及培养计划制定，带教导师则有管理培训生轮岗所在部门负责人担任，带教导师往往具有强烈的人才培养意识与专业实操经验，主要负责落实培养计划及帮助管理培训生更优质的达成培养目标。可以说，管理培训生的潜力激发与企业内部导师息息相关。
对于计划推行管理培训生项目的企业，在完成项目顶层设计之后，最关键也是最必须的事情就是建立内部导师选拔任用机制，内部导师的功能缺位，往往是导致整个项目失败的重要因素之一。
3、从执行层面来说，需要确保落实到位。
即使拥有了培养体系，也拥有了内部导师，但真正能够将管理培训生项目做到位的，还离不开有效的执行计划。
在管理培训生项目执行过程中一些关键节点必须要把控好，主要包括项目小组建立（制度设计、过程监督、综合考核评估等）、制度宣贯（营造氛围和获得业务部门支持）、专业训练（提升导师辅导能力与工具应用）、项目评估（阶段性评估与轮岗考核等），复盘会议（针对执行过程中或结项后反馈的问题进行改进）等。
通过一系列为管理培训生制定了明确了培养路径和关键节点考核，在定期或阶段性的成果汇报中，对方案还可以进行适当的调整，以及时调整管理培训生的培养进度，真正满足定制化培养、人性化管理的需要。
最后
面对可塑性强、培养潜力高、忠诚度好的应届毕业生，单纯以招管培生的噱头来物色人才的做法，已经不可取了。
根据企业自身的人才发展战略和人才体系，为企业搭建匹配的人才蓄水池，培养能真正用得上的管理者继任梯队，才是企业做管理培训生的最终目的。
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