上周我们介绍了能力薪酬的设计方法。如果一切从零开始，并且要设计一套比较纯粹的能力薪酬，那么之前介绍的各种方法基本上都是适用的。一般来说，开发纯粹的能力薪酬的成本是比较高的，因此，我们也在实践中想出了很多更加折中的，简便的办法。

能力薪酬与岗位薪酬的差别比较

岗位薪酬的设计是基于岗位体系、职责要求及对岗位的分析与价值评价来完成的，如图中的实线所示；而能力薪酬的设计则直指对人的能力要求（包括来自战略要求的能力和来自职责要求的技能等），通过对能力的评价与认证来设定薪酬，如图中的虚线所示。基本导向和逻辑上的不同，使得能力薪酬和岗位薪酬在具体环节上有着相应的差异（具体见表1）。

可见，岗位薪酬和能力薪酬在设计和应用的各环节和导向上都有各自的特点和优缺点。这样我们在设计一套薪酬方案的时候，可能很难完全基于某种导向作出绝对的设计，但可以在汲取各种方式优点的基础上体现激励的导向性。

基于“岗位"强化“能力”的过渡性方法

（一）在岗位评价中强调能力要素的权重

众所周知，在设计岗位薪酬时很重要的一步是进行岗位价值评估,而其中关键的一个方面便是对岗位评价要素的选取、界定、赋值和设置权重。目前比较流行的岗位评价方法基本上都包含着多维度的评价要素，如海氏公司的岗位评价要素和IPE系统的岗位评价要素。

我们可以发现，其实各种岗位评价体系中的报酬要素，除了包含与岗位相关的要素之外，也几乎都包含了一定分量的能力要素。因此，在岗位评估的过程中对评估要素进行权重设置时，岗位要素的比重便会相对较大。

当然，这里也就出现了我们可以调节的空间：如果我们需要强化对任职者能力的激励，我们便可以通过加大评价要素中能力要素的比重来实现这一目的。

这种加大能力要素权重的方式思路简单，在操作上难度也不大。要注意的是，在进行岗位价值评估之前，要就加大能力要素权重的目的和设置作出明确的说明，以使人们更易接受。

（二）以岗位评价定薪等、以能力评价入薪级

第二种过渡性方法在思路上也比较简单，即首先通过岗位价值评估的一系列步骤得出岗位的相对价值,然后针对人的能力评价来确定任职者个体具体的薪酬水平。

可见，这是一种兼容岗位评价和能力评价的方法。特别是针对那些在岗位评价中“位置不好放”的岗位，或者是在不得不考虑人的自身因素的情况下,能力评价就能够为灵活调整薪酬提供依据和方法。两种评价方式共同发力、相互有效支撑是使用这种方法的理想局面。但是，这种方法的操作比较复杂，必须经过两次评价（整体性的岗位价值评估和针对任职者个体的能力评价），相应的技术成本、沟通成本就会相对较大。让人们同时认同和接受两套评价体系，是一件非常困难的、需要大量解释和沟通的事情。另一个问题是，这种方法既评估了岗位价值也评估了能力水平，从评价的角度看的确是非常完整了，但是，薪酬的激励导向到底侧重于哪个方面？哪个更重要？这可能使得薪酬的激励导向不够鲜明。

以上我们基于能力薪酬与岗位薪酬的差异比较，通过把握各自的特点和优点，导出了两者在方法上的结合，介绍了两种来自实践的、基于岗位薪酬实现能力薪酬设计的过渡性方法。