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集团人力资源的三大管控层级与五大管控维度

发布时间:2023-01-19 发布者:中天华傅 来源:中天华傅 浏览:130 次

作为一家集团化企业,必然面临着多层次的管控主体问题,无论从总部、二级集团还是三级公司来看,在同一家集团内部必然存在着在同一职能领域的不同的功能定位。各个层级通过功能定位实现职能的纵向分工,最终实现集团整体利益的最大化。作为集团管控中最重要的职能之一——人力资源管控尤其如此。

一、人力资源管控的三个层级

从大型企业人力资源管控的实践经验来看,往往在纵向组织体系中,通过划定不同层级组织的功能定位,实现人力资源管控的分层,从而进一步为人力资源职能权责的划分确定基础标准。在界定人力资源职能的管控责任主体,明确集团内部管控者、管控对象及其相互关系,人力资源系统管控层级可以分为分为战略层、管理层和操作层三个层次。

在三个层级的功能定位上,战略层负责人力资源管控体系的整体建设,制定人力资源管控的根本性原则和宏观制度,并保障这套体系的有效运行。

管理层在战略层的管控下,负责制定本级人力资源职能的具体业务制度和操作规范,通过对标和标准化,让这套业务制度与操作规范适合于本专业领域的具体特点与要求,并通过各种方式将制度与规范贯彻到下级的操作层。

操作层是具体的业务作业单位,负责在人力资源职能领域贯彻执行战略层和管理层的工作要求,组织完成本单位内部人力资源管理的各项工作。确保这些工作的开展符合战略层与管理层的要求,同时将制度与操作规范执行中遇到的问题及时反馈到管理层。

二、战略层、管理层和操作层的定位

1、战略层

战略层作为股东的代表,在集团中履行的是股东出资人的责任,主要负责传达落实出资人的具体要求与精神,全面指导集团公司人力资源系统工作,推动集团人力资源整体的改革与发展,创建科学与和谐的人力资源管控环境。从组织角度来看,集团公司总部为全集团人力资源系统战略层,战略责任由集团公司人力资源部具体承担履行。

2、管理层

在集团公司内部,往往存在着二级的集团公司,这些二级的集团公司往往根据业务模块、区域模块来设置。根据汇报管理层级,集团总部下属的各股份公司和各产业公司,负责组织贯彻执行集团公司人力资源管控原则和管控制度,在本企业范围内研究制定管理政策,完善业务制度,规范操作流程,明确工作标准,作为管理层发挥人力资源管理作用。具体的管理责任由各成员企业的人力资源部门承担履行。

需要说明的是,每家二级集团制定的操作流程、业务制度、工作标准,只对自身下属的分子公司发生管理效力,并且这些制度、流程、标准不得违反集团整体的战略管控要求。

3、操作层

对于二级成员企业下属的分子公司或二级单位,是具体的作业单位,也是集团人力资源管控体系具体落实的部门。通过执行上级单位制定的人力资源制度、标准与流程,与集团整体战略形成战略合力,从而产生集团整体效益,实现集团公司内部1+1大于2的战略效果。

三、集团人力资源管控的五个管控维度

从一般集团性企业的实践经验来看,要想使人力资源管控职能得到有效的发挥,人力资源管控可以从五个维度来具体研究分析。

1,战略规划控制

集团公司制定人力资源战略规划,建设人力资源管理体系,集团公司负责组织领导各子公司认真贯彻落实。凡与集团公司发展战略和企业文化不符的,集团公司将及时实施工作检查、纠错纠偏和责令整改。

人力资源战略与规划属于集团人力资源领域的纲领性文件,决定了未来在人力资源领域的投入与产出。很多集团企业的总部或者从意识上、或者从技术上没有办法从集团高度实现人力资源职能的整体规划,那么必然在未来人力资源具体管控的具体技术层面就缺乏有效的手段与依据。

2,程序控制

通过资料、现场或事件等方法检查各级核心人力资源业务流程。对流程中资源输入或规划设计的上游环节进行指导、适度干预和验证评估。对中间执行环节,重点推动方法和标准建设,检查中间环节的合规、进度和执行情况。对下游环节,对重点工作和重点问题组织经验交流、总结反馈、制订改进计划,提出新的工作目标与要求,实现人力资源程序上的闭环跟踪控制。

程序管控的内核是规范性管理,其中的基础是已经制定出符合业务具体运行特征的制度、标准与流程规范。通过这种高效率的规范运作,必然能够在具体的工作中有效的提高效率,并且在一定程度上规避风险。

3,制度控制

根据人力资源制度的影响幅度,对企业人力资源相关制度建设与管理加以约束和控制。包括:制度的政策高度,制度与集团人力资源理念和政策导向的一致性,制度的责权利配置,制度对管理影响的层面,制度对企业发展影响的周期和制度的效力范围。

制度发挥的是约束作用,在是约束条件下实现业务的成长,制度管控应该从两个角度来分析,一个是制度的有效性,也就是企业是否制定了相关的制度,这套制度是否适合企业的具体实际要求。第二是制度的执行情况,也就是制度具体落实的情况如何,是否遵照制度的要求来看展业务。制度管控的目标就是要不断提高制度的有效性与落地执行情况。

4,权责控制

通过制定权、审批权、审核权、备案权对人力资源各项业务决策权责加以控制。各子公司在关键业务管理方面所设定的标准须实施统筹平衡,逐步建立健全集团人力资源工作标准各类指标体系。对重要标准的缺漏问题、科学性不足、执行不到位问题,集团公司将直接采取措施进行整顿和处罚。

在人力资源的权责管控中,将一些重大事项,比如重要人事的任免、考核与激励、人力资源成本等事项,交给更高管控层级的组织去行使。而将一些人力资源管理中的一般事项,比如社保、基层员工招聘、工资发放等事项由更低一级的组织去行使。这样就能通过关键事项的权责管控,有效的控制重大人力资源风险。

5,质量控制

通过质量评估和风险报告推动集团人力资源系统的质量管理工作。集团公司质量检查的重点项目或重点内容包括:人力资源质量意识、重视程度和采取的措施;关键人力资源业务活动的经济效益产出;人力资源工作行为对正负激励平衡性影响;员工及单位客户满意度水平;人力资源内部控制缺陷和改进;各项政策制度的法律风险或合规水平;重大人力资源风险事件的背景、影响和损失。

人力资源质量管控是发挥人力资源效能评价的有效手段,战略层、管理层通过对下一级组织人力资源管理工作的具体评估,来判断人力资源管理的质量与公司整体业绩之间的联动因素,进而进一步改进人力资源管理工作,以最终改变组织绩效。

人力资源的质量管控还是人力资源组织调整与重要人事调整的重大依据,通过对一级组织人力资源管理质量与的评估与审计,使各级人力资源领域的组织与人员调整更有依据。

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