国有企业改革，真正按市场化机制运营是激发企业活力、提高企业经济效益的关键。围绕激发企业活力、提高企业效益效率，切实深化人事、劳动、分配三项制度改革，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制是破解国有企业机制瓶颈的钥匙。

在三项制度改革中，分配制度改革既是重点也是难点，是典型的啃硬骨头工作。当然，有些国有企业在分配制度改革方面进行了积极的探索，取得了较好的成绩，建立了市场化的分配制度，对于激发企业活力、调动干部职工的积极性起到了重要作用。

但也有一些企业在薪酬改革中认识不到位、政策没吃透、方向没把准，不仅没有激发企业活、调动干部职工的积极性，反而因为薪酬改革的方向不对、模式不对、程序不对等，引发了大量的矛盾，严重影响了企业的稳定和健康发展。

现实的问题比较突出。有些机械理解同工同酬，将分配制度改革变成了新的大锅饭；有些片面理解同岗同酬，僵化的分配制度难以打破；有些将按劳分配片面理解为工资调整，激发了严重的矛盾；有些将工资与薪酬等同，认为薪酬改革就是动工资，结果是越动矛盾越多；有些只注重工资忽视绩效管理，薪酬难以体现员工的真正贡献。

显然，薪酬改革是国有企业市场化经营机制建立的关键，关系到人力资源管理的激励约束机制的建立和有效运转，是员工动力机制的真正来源。因此，必须要采取切实措施，转变理念、创新模式、切合实际、有效实施，加大工作推进的力度。

那么，该如何推进国有企业的薪酬改革？这就需要建立以岗位为基础、以贡献为核心的薪酬体系，紧紧围绕企业经济效益与薪酬的联动挂钩机制，抓住工资但不拘泥于工资，从整体的国有企业激励体系上进行顶层设计与统筹规划，建模式、调比例，这样才能真正从根本上解决薪酬改革中的各种问题。

01

同工同酬、同岗同酬、一岗一薪、一岗多薪该如何理解？

同工同酬、同岗同酬、一岗一薪、一岗多薪看似比较矛盾，该如何理解？

第一，同工同酬与同岗同酬。

同工同酬是个法律概念。从法律上讲，同工同酬是指公司对于素质和劳动熟练程度相同的员工在从事相同工作、付出等量劳动、取得相同工作业绩的情况下要对其支付同等的劳动报酬。一般理解上，同工同酬就是同岗同酬，不同的人在相同的岗位上，其报酬一样。这是不对的。

显然，同工同酬强调的是不能因为员工的种族、民族、性别、年龄因素进行差异化或者歧视薪酬，劳动者是平等的，只要他们素质和劳动熟练程度相同，从事相同工作、付出等量劳动、取得相同工作业绩，就应该给予他们相同的劳动报酬。

但在现实中，同工同酬不等于同岗同酬。同岗不同酬是普遍存在的。一方面，劳动报酬受到地区、行业、部门的影响，不同地区、不同行业、不同部门的薪酬水平事实上存在较大差别。另一方面，企业内部也存在同岗不同酬情况，每名员工的素质能力、所在岗位、工作绩效不同，显然即使是在一个岗位，其薪酬也会有所不同。

因此，坚持同工同酬的原则与现实中员工的同岗不同酬并不矛盾。公司有权根据公司所处的地区、行业及员工的素质能力、岗位、工作绩效给予其不同的薪酬，这是合理的，也是必要的，同工同酬是相对的。

第二，一岗一薪与一岗多薪。

公司的激励机制是以岗位为基本、为岗位制定薪酬标准。岗位是公司薪酬制度的基础，也是组织的基本组成单元。一个岗位涵盖了相似的一组工作，也就是岗位的主要职责。通过岗位说明书的描述，可以明确岗位的主要职责、权限、对任职者的任职要求等。

一岗一薪是指任何岗位的薪酬水平可能都是不一样的，也就是一岗一薪。公司的每个岗位都承载着不同的职责，其对公司的价值也不同，岗位价值高的自然其薪酬水平就高，反之亦然。因此，岗位工资是以岗位价值为基准进行测算的，是“一岗一薪”。

一岗多薪是指岗位工资不是绝对值，是薪酬带。也就是任何岗位对应着一条宽带薪酬带，岗位的工资标准是分不同等级的。任何员工都可以通过努力从低等涨到高等，也可以从高等降到低等，每个岗位都有一个薪酬通道，对应着不同的薪酬水平。

那么，在实践中到底该如何操作呢？原则就是统筹薪酬、调整工资。对于国有企业薪酬改革来讲，要建立收入能增能减、有效激励的分配制度，实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。其核心是将员工的报酬从单纯的劳动报酬向价值报酬转变，实行员工薪酬与企业经济效益、岗位绩效双挂钩。

对于国有企业薪酬改革来说，工资部分是需要保持相对稳定的部分，这关系到员工的安全感，也关系到企业的稳定。因此，应该明晰企业的职位职级体系，从传统上以学历、职称、工龄三大件为主的素质与能力工资向以岗位价值为基础的岗位工资制转变，建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，合理确定不同岗位的工资水平、合理拉开工资差距。

薪酬改革则要大胆创新。国有企业薪酬改革绝对不能只局限在岗位工资上，而应该建立全面的薪酬管理制度，实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，增加浮动薪酬占比，将内部分配与员工的工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

02

积极的工资改革：横向调结构、纵向拉差距

工资改革是国有企业薪酬制度改革的焦点，也是难点，更是矛盾点。工资改革必须要稳妥，否则不仅起不到作用，还有可能引起新的矛盾和冲突，成为不稳定因素。

工资是什么？从一般意义上说，工资是付给员工的劳动报酬。工资是以计时或计件为基础计算的，通常是以货币化形式体现、定期支付。国有企业的工资范围一般包括工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等。

因此，工资可以理解为员工获得的基础物质报酬部分。工资要确保员工的基本生活需要，要让员工有安全感。但同时工资也不宜过高，否则不仅会导致企业对核心人才没有足够的激励空间，同时会导致员工工资收入过高导致的积极性下降、懒人、闲人过多的问题。

但国有企业的工资也必须要调整。国有企业工资的突出问题是结构太复杂、项目太多、发放不规范、难以体现员工的真实贡献等。

如何推动工资制度改革？总体上是：横向调结构、纵向拉差距。

第一，横向调结构。所谓横向调结构，是指精简工资项目、优化工资结构、强化贡献导向、强化预算管理。

一是优化工资结构。精简工资项目，加强津贴补贴管理，推进货币化福利改革，严格奖金设置及发放管理，将所有工资性收入全部纳入工资总额管理，不得在工资总额之外以其他形式列支任何工资性支出。

二是调整固定工资、浮动工资比例。以岗位为基础、以绩效贡献为依据合理确定不同岗位的薪酬水平，强化全员业绩考核，降低固定工资占职工工资收入的比重，提高与企业效益和职工实际贡献挂钩的浮动工资比重，做到奖勤罚懒、奖优罚劣。

三是调整不同序列的工资结构。按照公司功能定位及业务特点设置职位序列，如管理序列、技术序列、技能序列、营销序列等，按照不同序列的特点分别设置差异化的薪酬结构。如研发人员按照岗位工资+研发奖金+新品提成等设置工资结构，销售人员按照岗位工资+业绩提成+客户开发奖等设置工资结构。

第二，纵向拉差距。所谓纵向拉差距是指要在不同职级、不同岗位、岗位内部设置不同的薪级、薪等，合理确定不同薪级薪等的工资水平，合理拉开工资差距。

一是拉开职级差距。建立覆盖公司及子公司的统一职位职级体系，建立统一的人才流动通道与机制。同时，综合考虑各职级承担的责任及风险、对公司的价值等，合理拉开职级之间的工资差距，建立纵向的薪级阶梯。

二是拉开岗位差距。国有企业薪酬改革，绝不是重复官本位的金字塔式薪酬模式，而是建立以岗位价值为核心的岗位薪酬模式。岗位价值高薪级就高，而不是职级高职务高薪级就高。

三是拉开岗内差距。合理在岗位内建立多薪等的薪酬模式，引导员工不断通过自身表现获得加薪机会。薪等的设置数量及薪等之间的等差要合理考虑区域的经济发展水平、物价指数及企业的经济效益、承受能力合理设置。

03

创新的薪酬改革：整体调结构、分类调模式

薪酬不同于工资。工资是存量、薪酬有增量，要以增量调节存量，在保持相对稳定的基础上推动不断提高企业的可分配空间和员工所获得的总报酬，以发展眼光解决现实问题。

薪酬改革，就是要让干部职工把眼光从只盯着工资向盯着薪酬转变，从普惠制的调工资向差异化的调薪酬转变，坚持短期与中长期激励相结合，对符合条件的核心经营管理人才、核心技术人才、核心营销人才、核心技能人才等实行中长期激励。

这里的一个重大转变就是将内部分配资源向关键人才倾斜，这包括关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才等。因此，在保证工资基本稳定的基础上，国有企业薪酬改革的重点是对核心人才的激励，主要的工具就是各类符合国家政策的中长期激励工具。

如何推动薪酬制度改革？总体上是：整体调比例、激励分类别。

第一，整体调比例。所谓整体调比例是指薪酬分配空间的重新调整，加快薪酬分配的市场化步伐，从以工资为主的一般性激励向工资+奖金+分红+持股等多种分配形式并存的复合型内部分配模式转变。

一是调整短期、中期、长期比例。改变以短期工资、补贴、津贴、福利为主的薪酬分配模式，增加中期的业绩奖金等年度分配比例，根据企业的条件选择增加超额利润分享、员工持股等长期激励所占比例，建立短期、中期、长期相结合的激励模式。

二是调整不同部门的比例。改变平均主义大锅饭的薪酬分配模式，将有限的可分配资源向关键部门、关键子公司、关键岗位、关键人才倾斜，提高激励资源的使用效率。

三是调整不同层级的比例。既要合理拉开差距，又要兼顾公平，薪酬分配要在高层、中层、基层员工之间优化调整，推行经济效益与薪酬的联动，让员工既承担压力，又要有获得感。

第二，激励分类别。所谓激励分类别是指要针对不同部门、不同业务、不同人才进行差异化激励，建立各种激励工具个性化使用的激励模式，增强激励效果。

一是要针对不同业务类别进行激励。对于不同的业务及子公司，要根据其功能定位、业务特点、业务发展阶段等，结合行业的发展阶段及特点进行差异化的激励工具方案设计与实施。

一是要针对不同业务类别进行激励。对于不同的业务及子公司，要根据其功能定位、业务特点、业务发展阶段等，结合行业的发展阶段及特点进行差异化的激励工具方案设计与实施。

二是要针对不同人才类别进行激励。对人才通过素质与能力、业绩等多维度进行测评，建立人才分类管理的机制，并对不同类型的人才建立专项的激励模式，提高激励的精准度。