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在管理中把分析和直觉结合起来

发布时间:2023-05-19 发布者:企业管理杂志 来源:企业管理杂志 浏览:106 次

与其说“左脑规划,右脑管理”一文解决了什么问题,倒不如说它打开了一道通往诸多难题的大门,我相信,这些难题,也是相当基础的问题。问题之一就是我们的组织应当如何使用分析和直觉方法。像一个世纪以前那样过分依赖直觉,会使组织做出许多怪异和武断的行为。而像现在这样过度依赖分析,会使组织行为千篇一律,死板迟钝。故此,我们如何把两者结合起来,不仅对组织的效率大有意义,对我们所生存的社会也大有意义。



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01

分析与直觉的长处及弱点



有人曾说,所谓专家就是成功绕开各种陷阱,径直往“大谬论”奔去的人。我引用这句话,是因为长久以来,管理领域的分析和规划者总爱把失败怪罪到一大堆缺陷上,尤其是爱说“执行失误”。他们声称,管理者不理解分析,不曾给予规划充分的支持,组织的政治气候阻碍了规划和分析的应用,等等。但组织离不开缺陷,“缺陷论”忽视了阻碍规划和分析的更深层原因,也就是对规划和分析如何运作,以及管理者和组织如何运作的根本性理解错误,在此,不妨将之称为“规划大谬误”。


长久以来,大量管理学、信息系统设计论和正式规划论都假定:


战略的制定是一个相对稳定、有序的过程(它绝对不是);通过系统化的程序可以预料突发性变动(没有任何证据能支持这一看法);只要高层管理者能掌握“硬性”(也就是计算机生成的)数据,战略管理就可以和运作管理相分离(相信这种看法的管理者,对战略和运作都一窍不通)


最终,通过主要依赖于分解的系统,可以形式化或程式化决策及战略制定过程。在我看来,所有这些谬误,可以概括为一个大谬论:分解就是重组,换言之,分析包括综合。归根结底,综合不是分析,而是根植在神秘的直觉当中。


分析和直觉的差异,不仅在于它们工作方式的不同,还在于它们各自的优势和差异也不同。让我们来分别看一看。


成本。随便找个人问问看,分析和直觉哪个成本更高。几乎每个人都会立刻回答“分析”。毕竟,系统化地研究问题要花时间,而直觉却能立刻给出答案。好吧,这个例子或许能说明直觉得出的大多是错误结论,因为问题往往比最初看上去要复杂得多。


事实上,分析的运作成本高,但投资成本相对较低(只需要雇用几个刚出炉的MBA就得了)。反过来,直觉却几乎不需要运作成本(“嗨,佛瑞德,我们该到瓜德罗普岛发展业务吗”)但它的投资成本却很高:当事人必须对某个主题有着深入的了解,必须对此有着长期而纯熟的经验,要能够通过直觉有效地处理它(对于这一点,西蒙在文章中指出,至少需要十年时间,象棋大师或其他“专家”才能立刻识别出信息“块”)


失误。同样地,乍一看,分析似乎比较系统化,直觉得自偶然。可好几个研究都表明,使用分析式方法,正确的时候,固然非常精准;可一旦出错,就会得出奇怪的答案。反之,直觉,虽说不太精确,可一般都跟特定主题极为接近。


图1是一个实验的结果,它表明:尽管分析式方法精确率更高,但直觉式方法的出错范围较小。故此,组织不仅需要用系统化分析确认直觉的思考,也需要用“具备常识”的直觉关注正式分析得出的结果。在需要精确的时候,组织必须依靠分析;但倘若不需要,那依靠直觉往往更为简单,甚至更为安全。



▲图1 在实验中,直觉式思维和分析式思维失误的分布情况(Peters等人,1974:128)


简便性。直觉虽然会受情感和经验的影响,可有时候,使用分析处理问题非常烦琐,而直觉则相对简单。对此,卡尔·波兰尼说过一句话,可以用作类比,甚至看成例子,他说随便一个5岁的小孩,无须有意识思考,就能骑自行车;可用了分析,“要骑自行车……骑车人务必在任何有可能失去平衡的角度,以某种方式蹬踩前轮,使其方向与车身前进方向相反,且车轮转速与车前进的速度保持一致。”


或者再说得简单些,若人们被迫只选其一的话,要么“因为本能而走向灭亡”,要么“因为分析而动弹不得”。


复杂性。杰·弗雷斯特曾在一篇名为“社会系统的反直觉行为”的论文中提出,在复杂的社会系统中(如市区的衰落),直觉的干涉往往会恶化问题,而不是纠正问题,因为没有正式模型的帮助,我们的大脑无法理解复杂的反馈循环。但根据同样的道理,我们同样也能写出一篇针锋相对的“社会系统的反分析行为”,因为要理解上述复杂的社会系统,还要依靠计算机无法处理的软性数据。实际上,有些时候,任何形式的分析都无法处理这种软性信息。


创造性。接下来要谈到创造性的成效。创造性同样要求一种超出分析之外的综合性思维。正因为这个原因,分析技术(也包括规划)大多只能带来量变层面上的适应和改动,而不能实现创新性的突破。“过早终止”是分析存在的一个主要问题。它利用便利的二选一方案,使得分析师能够继续进行评估过程,并套用大部分适用的技术,从而过早给问题强加上了结构。


另一方面,尽管直觉可能是创造性的源泉,但它也会受到经验和传统的限制。“那不是30年的经验;只不过是一年的经验重复30次而已,”分析师这样告诉富有经验的管理者们。故此,分析可以提供适当的改变和有限的创意,而直觉,似乎要么带来巨大的创造力,要么就毫无变化(实际上,有时它甚至拒绝变化)


从这些优势和弱点来看,组织必须结合分析和直觉的原因就很明显了。现在,让我们再来看看,在决策的制定、信息系统的设计和战略形成的过程当中,分析和直觉共同扮演的角色。



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02

战略决策中分析扮演的角色



一般公认的首个运筹学研究案例是,“1940年5月,根据对法国战场上士兵损失的基本分析,军方做出了重大决定,不再向法国战场派出英国士兵。”在当时的团队领导看来,这是一个“两小时的即兴研究”。


有聪明的人参与,这些人对数字在行,面对复杂的组织问题,能在分析思维(与分析技术相对)中加入常识——在这种时候,运筹研究似乎能发挥出最佳效果。管理者,大多忽视硬性数据,不妨借助于分析师的帮助。分析师有时间,也偏好在决策中加入对硬数据的分析。这相当于“软分析”,也即跨学科的分析师团队把一定的直觉和系统化思维结合起来。


良好的系统分析师是“chochem”,意思是“聪明人”。他的长处是有创造性。虽然他有时也会把手段和目的混为一谈,甚至为了应用手段而调整目的,但一般来说,他会避开这种人为的过程,富有想象力地把基本原理应用到新系统之中,使系统自己创造出方法和目的。




与其说软性分析能为管理者提供解决办法,倒不如说它提供的是一种观点——一种管理者碍于工作的时间压力以及对口头沟通形式的偏好,容易忽视的观点。它让管理者在考虑市场或经济力量时获得新的思路,或是对自身组织机能产生新的认识。软性分析还能暴露直觉思考中的疏漏,对长期存在的假定提出质疑。管理者可以利用它“快捷粗略地分析”复杂紧迫的问题,通过一组分析师好几周辛勤工作的成果,在繁忙的一周中制定出决策。



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03

战略决策中规划(和规划者)的角色



20世纪60年代,“战略规划”(strategic planning)盛行一时;到了20世纪80年代,由于一系列的挫败(尤其是20世纪70年代爆发的能源危机,使得规划难于应对),规划在组织里的地位显著下降。但我们没必要把孩子连着脏水一起倒出去——规划和规划者仍将在组织里扮演重要角色。


这里有个极大的谬误,也就是认为战略应当正式规划,规划的分析程序能够得出战略所需的综合信息。这是个有关机器的老式假设:把所有零件(步骤、清单和技术)安装在一起,就得到了运作的整体。机器最初是在别处设计好的,可人们却希望规划机器本身能拿出蓝图——战略。所以,“战略规划”这个词必然是个自相矛盾的说法,就跟“进步保守党”和“新鲜速冻”(或许再加上“土木工程”?)一样。


一部分问题出在规划本身的定义上。人们常常把规划和对将来的思考联系在一起,而这使得规划一词完全丧失了它的实践意义。


阿伦·威尔达夫斯基(Aaron Wildavsky,美国政治经济学家)曾以“如果规划意味着一切,那它或许什么也不是”为题写过一篇文章。人们还常常把规划和决策联系到一起,这种做法也存在同样的问题。如果规划意味着(我以为从逻辑上来说大致如此),利用形式化的程序得出与决策系统相配合的结论,那么在我看来,有一件事不言自明:规划不是一种创造战略的手段,而是一种实施既定战略(这里的战略,当然是用其他方式创造出来的)的手段。


这样看来,战略安排(strategic programming)似乎是个更为恰当的名称,也就是从预算、项目和行动计划等方面设计出战略结果。如此,从逻辑上来说,当组织已经有了可行的战略,需要在未来一段看似稳定或可以预料的时期内将之正式落实,就必然要展开规划。


当然,这并不是说,所谓的规划者,除了运作战略安排系统之外就没用了。就某种意义而言,规划者就是战略制定系统的分析师。他们可以进行研究,提供管理者容易忽视的信息,比如某种新技术正在破坏现有市场,竞争者的姿态似乎发生了改变,在某个领域内组织丧失了优势。规划者还可以仔细观察管理者有意追求的战略之可行性,甚至于研究组织中意外形成的潜在战略苗头。当然,这些事情将涉及大量的软性分析。


规划者也可以成为催化剂,但不是像宣扬宗教那样去推广战略规划,而是鼓励战略思考,维持组织的生存发展。在某种意义上,规划者是组织里最倾向于站在概念高度上思考战略制定过程的人。他们必须努力理解组织的复杂性和细微差别(包括组织在什么时候该回避正式规划),并将相关的认识传递给负责决策过程的管理者。


当然,规划者还能成为战略家——任何聪明、有创造力、消息灵通、擅长综合的人都能成为战略家。但这和他们是不是规划者毫无关系;在这一点上,规划者所掌握的技术对其毫无帮助,实际上,那甚至可算作短处。




总而言之,我们最终需要规划者把左右半脑结合起来。


一方面,我们需要高度分析性的规划者,也就是战略程序师,他们能井井有条地安排管理者的战略,便于将之付诸实施;同时,他们还能在制定战略之前展开分析,为管理者提供硬数据。另一方面,我们还需要软性规划者,也就是更富创造力和包容性的思考者,除了分析,他还要擅长直觉,通过开展快速概要的研究,找出萌发于陌生环境的战略,鼓励他人进行战略思考(有时自己也这样做),从而拓展决策的制定过程。


我们将会看到,一些组织对传统的“右撇子规划者”更为依赖,而另一些组织则倾向于不那么传统的“左撇子规划者”。但从分析与直觉相结合的本质上来说,大多数组织两者都要。

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