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左谦:领导的“执迷”,组织工作的“难题”

发布时间:2023-07-21 发布者:首席组织官 来源:首席组织官 浏览:1731 次

领导者的认知和基本假设,尤其是一号位的认知和基本假设,是组织工作的最重要输入。

他们的认知和基本假设,如果竞争力不足,却还一意孤行,这种执迷就会成为组织工作的难题。

今天我们就来谈谈领导的三个“执迷”,如何成为了组织工作的“难题”。

执迷一:做评价,一切用数字说话

执迷二:强调统一,统一即公平

执迷三:目标&战略未达成,就是执行力不行



— 执迷一 

做评价,一切用数字说话


企业管理,离不开对人的评价、对工作成果的评价。

评价准确、公正、客观,是人们的普遍期待。

如何做到呢?领导们往往容易想到“用数字说话”。

比起全凭个人好恶去评价,“用数字说话”自带“科学管理精神”,显然更有竞争力,也更得人心。

然而,凡事走到极端,就可能朝相反的方向发展。如果采取“一切用数字说话”的评价方式,反而会让我们掉入陷阱,让我们与世界的真相失之交臂。

比如,评估一个销售专家能否转岗晋升为销售主管,“一切以数字说话”的指导思想,在执行中就落实为“一切以业绩说话”。但是,销售业绩数据只能证明他是个成功的销售专家,并不能证明他未来可能是个好的销售主管,因为销售管理工作和销售工作有着本质不同。如果执迷于“一切以数字说话”,公司可能会失去一个Top Sales,但得到一个糟糕的管理者。

再如,如何评价不同分公司总经理的个人绩效?不同分公司发展阶段不一样,所面临的工作挑战、需要投入的心力、精力非常不同。维护改进阶段是投入产出比最高的阶段,业绩数字一般都比较好看;起步突破阶段往往是高投入低产出,往往需要付出额外努力,业绩数字未必好看;问题扭转阶段甚至九死一生,需要付出很多额外的努力,业绩数字很可能依然惨不忍睹。如果“一切以数字说话”,就会让“雷锋”吃亏,“聪明人”都选投入产出比高、数字好看的分公司去建功立业,只有“傻子”才苦哈哈去做“问题扭转阶段”分公司的“接盘侠”。

这类例子还有很多:

  • 以人才测评工具的测评得分,作为人才招聘甄选及任用发展的依据。

  • 用量化KPI(关键绩效指标),去衡量公司、BU(业务单元)、团队及个人的绩效。

  • 涉及到双向汇报或多向汇报的人,明确各汇报线上级的评价权重。

  • ……

在“一切用数字说话”的指导思想之下,以下组织工作需求的提出就可以“正大光明”了。

  • 有没有一套维度更科学,刻度更精准的人才测评工具,帮助我们更准确的判断人才?

  • 有没有一套权重更合理,刻度更科学的KPI体系,帮助我们更公平的衡量绩效?

  • 如何通过工时统计来设计双向汇报的人各方评价权重是59%:41%还是36%:64%?

  • ……

这些问题和需求如果得不到及时回应,HR就会被声讨和质疑。

我们并不是反对评价的时候“用数字说话”,我们警惕的是“一切用数字说话”。

“用数字说话”的背后,体现了对“确定性”追求;但确定性永远只能守住下限。现实世界有很多“不确定性”,驾驭 “不确定性”才能提高上限。

很多真正长期有价值的工作,短期内很可能看不到好的数据结果;很多致力于创造长期价值的人才,短期内都可能需要忍受非议。但是这些努力和贡献都不应该被“一切以数字说话”无情扼杀。

看数字也许“科学”,但企业管理更需要的是“智慧”。“一切用数字说话”显然不够智慧,“七分刻度&三分手感”才是智慧。有兴趣的读者可以阅读首席组织官订阅号文章《做科学管理的主人而非奴隶》



— 执迷二 

强调统一,统一即公平


  • 各分公司统一的组织架构和岗位设置;

  • 所有人统一的考勤制度、薪酬结构、福利科目;

  • 所有人统一的绩效评价周期、绩效评价等级;

  • 统一的着装、仪式、符号、员工活动等;

  • ……

强调统一,领导们就不用切换不同的管理方式,可以少费心费脑;还可以用“其他人也一样(你凭啥有意见)”去捍卫“公平”,去压制不同的声音。

强调统一,是内部整合性的需要,确实会给公司内部管理带来“效率”;但是过度强调统一,未必能满足公司在外部竞争中“赢”的需要,未必能给公司经营带来好的“效果”。

比如,一个研产销一体的公司,其组织复杂度远大于只做研发或制造或销售的公司。在人才管理方面,往往需要建立职业序列。不同职业序列人才在能力特质方面有鲜明的不同,其相应的人才管理方式方法自然就应有所不同。



以绩效评价周期及方法为例:

  • S(销售)序列的人,常常“被KPI”,业绩数据基本就可以代表绩效结果,月度业绩排名+末位淘汰是常用的管理方式。

  • T(技术)序列和P(专业)系列,常常“被OKR”,绩效评定一般是用等级法,比如A/B/C/D。评价周期不一定是以月度为单位,往往是半年/年度为周期。因为他们的工作成果要完整呈现需要时间。

  • A(行政支持)序列的人员,在基本工作合格完成的基础上,其绩效评价甚至可以用“态度打分”来代替。

如果强调统一,对不同序列的人才进行“一刀切”的管理,必然会严重影响某些序列人才的创造价值及个人成长。将人才按照职业序列进行区分,本质上是尊重人的能力及志向的不同,实现“各美其美,美美与共”。有兴趣的读者可以阅读首席组织官订阅号文章《为什么人才辈出的企业都重视职业序列?》

再举个文化管理方面的例子。一个多元业务集团公司,在第一曲线获得了成功,塑造了与之匹配的文化;这个“优良传统”会对其它业务产生持续的影响和束缚,其它业务都容易被要求复用第一曲线的传统。这种简单化的统一不仅影响业务竞争力,也会降低意义感和归属感,难以吸引和保留优秀人才。

对于多元化业务的集团公司,发展到一定阶段后,都涉及到文化管理的“磁盘分区”,其核心挑战是理解和接受“亚文化”的必然性和必要性。当然,“磁盘分区”也不要走到另一个极端,不能是各个“亚文化”分区之间完全没有关联。他们可以依然被要求用统一的“使命”,统一的少数几条通用的“核心价值观”,但他们可以被允许有集团愿景之下的不同的“子愿景”,各自的“经营管理原则”,各有特色的文化符号、仪式、口号、纪念日、员工活动等。

随着公司的发展,组织复杂度增加是不可回避的事实。如果过度强调统一,就是在否认&逃避复杂性。基于外部竞争的需要,领导者们需要承认&接受组织的复杂性、理解&应对组织的复杂性、拥抱&驾驭组织的复杂性。



— 执迷三 

目标&战略未达成,就是执行力不行


目标没有达成,战略执行出现偏差,总是埋怨执行有问题?难道不可能是目标&战略制定的问题?很多时候,目标&战略就是一号位乾独断定的。英明的一号位怎么会错?

难道不可能是战略沟通和部署的问题?目标&战略是领导们共识的,是他们在沟通和部署的。高薪高能的领导们怎么会错?

而且,是谁在分析和判断“目标&战略没有达成”背后的原因。正是领导们,他们怎么会轻易的说是自己的错。于是,中基层团队执行力不行,便成了“目标&战略没有达成”的普遍归因。

这个锅,中基层团队不背,难道还让高管团队甚至一号位来背?于是,中基层团队的架构、人员调整就在所难免,于是又给组织工作出了一道难题。

一号位“澎湃自信”,高层“一众迎合”,中基层“剩者为王”,这种“人间闹剧”在某些公司反复上演。

这种执迷,会让企业在目标战略实现方面永远“离真相很近”,但就是“找不到真相”。

我们再来看看优秀的一号位和高管团队是怎样做的?

他们首先会反思战略制定的问题。他们深知好的战略,是想做、应做和能做的平衡。他们深知好的战略,需要结合环境分析、行业洞察、组织能力。他们深知好的战略,不能是一号位的一厢情愿,也不是照抄过往成功者的作业。他们深知只有适合公司发展阶段的,组织能力能够支撑的战略,才是可被执行的战略。

其次,他们也会非常注重战略沟通和部署。他们深信,沟通即赋能,战略沟通到位,执行效果翻倍。他们深信,再伟大的战略,也要通过关键任务拆解、计划跟踪、评价反馈等绩效管理环节来实现。

首席组织官
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— 总 结 —


最后,小结一下,领导的几个“执迷”:

做评价,一切用数字说话

追求简单和公平,强调统一

目标&战略未达成,总怪执行力不行

有些是有意识的,有些是无意识的;有些是开始有意识,后来就变成了惯性的无意识。

有些可以阶段性的帮组织解题,是有竞争力的;有些在时过境迁后,不再适用,如果依然执迷,反而会变成组织工作的“难题”。

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