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管理就是抓两头,促中间

发布时间:2024-06-06 发布者:企业管理杂志 来源:企业管理杂志 浏览:65 次
管理理论,浩如烟海,各种方式方法与优秀管理实践层出不穷,但衡量管理有效性却有且只有一个:管理在于成果,如何做出卓有成效的过程结果与商业成果才是重点!本文分享过往带团队及多年担任企业家管理变革顾问辅导客户中高层经理人的心得体会。
01 抓部门业绩的两头:最好的Vs最差的

最好的部门业绩是如何做激励的,最差的部门是如何鞭策的?以及对于持续做不出业绩改进的部门负责人是如何对策的?

让业绩好的团队加满油,给物质,精神,晋级以及福利等层面的奖励,比如,升职,加薪,优秀干部福利,子女优先入学名额等,这会在内部形成一种正确的业绩观。
公司里面最大的不公平,就是让弱者占强者便宜。


02 抓员工的两头:优秀员工Vs 偏差员工

业绩优秀的员工是如何做出奖励的?业绩差或者行动偏差的员工是如何惩戒的?企业内部明确了善”与“恶”的标准,通过周、月、季度、年度的优秀员工,操作能手,质量卫士,金点子等奖项,将形成一个“惩恶扬善”的向上改进的氛围。
优秀的企业会在每条业务线或在多个维度上找到“榜样”,在这方面华为堪称标杆。比如,蓝血七杰、金牌个人、金牌团队、天道酬勤、及时激励、明日之星等各种荣誉称号,让榜样就在身边,让榜样得到物质、精神层面的多个实实在在的好处,这对员工传递非常清晰的信号与导向。
人性都有趋利避害本能,这本身没错,关键在于我们企业内部用什么制度去感召,去驱动,去激励激发。
03 抓产品的两头:明星产品Vs 边缘产品
通过财务有效的品类品种分析,将识别哪些产品是公司的明星产品,哪些产品是边缘产品,比如,既不叫好,也不叫座的产品,并及时采取对策,将有助于改善产品结构,更好地聚焦做乘法。

产品多而杂是组织惯性,很多时候是组织能力的稀释与弱化,靠这样增长模式的企业往往大而不强,人效偏低,产品也缺乏足够的市场竞争力,需要警惕,不断地抓两头,去积聚品类,积累订单,积聚BOM, 积聚供应链,从而确保品类足够竞争力与结构可持续。
小结:理解“抓两头”的深层次逻辑,就会更加得心应手地应用。比如,流程的“起点” Vs终点” 是否输出真正满足输入的要求?体验如何?现场Vs市场,客户的声音与市场竞争的信息是否能完整及时准确地传递到每一位干部,每一位作业员工?
管理抓“两头”的目的:在于通过抓先进与鞭策落后的人与事,从而在企业内部形成积极向上的文化与机制,确保企业的市场,客户,产品,干部,专业岗位的结构得到持续优化,不断地提升业绩基准,让做得好的人不仅不受委屈,还要加满油,让做得差的人,受到刺激,受到鞭策从而去改变,去纠正,知耻而后勇。
管理抓“两头的实质是赛马机制:3分相马,7分赛马,把握用人准入关,用业绩去赛马。抓两头,促中间的规则与机制一旦形成,企业管理者会事半功倍,简单易行,推荐使用。
切忌简单粗暴地使用:比如,针对部门业绩差的负责人不分青红皂白地通过排名去调整或淘汰,有些业绩可能不是这个部门负责人直接导致的,而是因为职责所在承担了这个结果或后果,毕竟一家公司的部门业绩是互相影响,不是孤立存在的。赛道,目标,规则,边界是用人决策者要做好的功课。
业绩平庸,市场缺乏竞争力的企业,往往内部缺乏这种机制,干部做好与做差一个样,大锅饭,一刀切,甚至讨喜的干部更容易升职加薪,这样久而久之,真正优秀的干部与专业骨干就会离你而去,或者躺平丧失斗志。
多给内部人机会,多给年轻人机会,正确地晋升一位干部,会积极影响一批人;正确地树立一个榜样,会带动一批人!正确地淘汰一位干部,也会让更多做事的人看到决心与导向!
从这个角度上讲:人才是一家企业的竞争力,但不是核心竞争力;核心竞争力在于驱动干部活力与人才辈出的机制与文化;决策者意识到这一点,也更加理解一个好的机制对于一家企业的影响深远,绝不能让晋升与激励机制弱化或退化的意义所在!
管理不要追求复杂,不要追求高大上的套路,也不要迷恋太多的方法论,而是追求简洁高效,管用好使,期待更多的民营企业家与职场高潜力管理者从中受益。
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