作家埃·赫伯特曾说过：“对于一艘盲目航行的船来说，所有方向的风都是逆风。”企业没战略，就会像一艘盲目航行的船，任何外部阻力都可能成为阻力。企业有战略，就更能够顺风破浪，驶向成功的彼岸。

战略是每个企业都要严肃对待的高价值议题，规划战略、推进战略实施是企业高管不可推卸的责任。很多高管非常关注战略高阶技巧的学习及应用，比如：各种竞争分析模型、客户价值分析框架、战略决策矩阵……

高阶技巧应用得当，可以给人一种“战略规划想得很美”的感觉；但如果忽视基本常识，就会出现“战略实施一干就毁”的现象！

本文简析一下，在战略规划、战略实施过程中，三个容易被忽视的基本常识。

01

不是业务战略单向决定组织，而是组织和业务战略互相影响。

没有组织支撑的业务战略只会是空中楼阁，这已成为高管的常识，不需再做普及教育。

在进行业务战略规划时，高管们都会谈及组织，包括了人才、团队、文化和组织能力等。

不过，普遍逻辑是：业务战略单向决定组织。

这个逻辑最大的BUG，就是严重低估了组织工作的难度。殊不知，组织是个“慢变量”，改变组织常常需经年累月，没那么容易。我来举几个例子：

• 规划好了新业务发展战略，却发现千军易得一将难求；原本期待领军人物3个月到岗，却发现优秀人才市场供给凤毛麟角，各家都在抢。而且，在真正优秀的人才面前，公司甚至是卑微的，不是公司挑选人才，而是人才选择公司。

• 花了半年时间，总算把新业务团队人头筹齐，期待起步即齐步，直取胜利。但“渡劫”才刚刚开始，从成员彼此“客客气气”，到开始“寻找目的”，演变为“争夺权力”，这些都是团队发展难以跨越的自然过程，不太可能直接到“群策群力”、“战无不胜”的阶段。

• 以前做To C型业务，塑造了与之匹配的组织能力；而今要做To B业务，需要重塑与之匹配的组织能力，调整起来组织要脱层皮。

• 以前靠前瞻性投资、续命性融资这两项能力（而且这两个能力主要就靠少数几个人）就可以做个明星独角兽企业，而今要改成降本增效、精细运营、客户成功的组织能力才能苟延残喘，这谈何容易。

• 以前是与“产品标准化+规模领先”相匹配的组织架构、人员能力、激励机制、团队气质，而今要调成与“产品差异化+利润为王”匹配，这样的组织变革往往都是九死一生。

• ……

“组织和业务战略互相影响”，这才是正确的认知。在进行业务战略规划时，对组织能力现状及组织发展可行性的考虑是不可跳过的一个环节。优秀企业的战略发展和部署系统（Strategy Development & Deployment System，简称SDDS，P&G宝洁使用），就有“能力匹配”的评估。通过对组织能力现状的评估及可发展性预测，反向修正业务战略，确保战略规划不是领导们的一厢情愿，确保战略是想做和能做的平衡。

02

战略规划，不能只是高管密谋，而要变成阳谋。

战略是企业对外竞争力的重要载体。因为涉及对外竞争，有些企业的战略规划，弄得特别神秘，总感觉就是几个高管的密谋。其实，高管们密谋的，往往都是一些短期战术而已。

密谋战略，本想迷惑竞争对手，却也容易先迷惑了自己的团队。

战略规划不能只是高管密谋，而要变成公开阳谋。

战略阳谋，让一些优秀的中基层参与，往往能较好的平衡想做、应做、能做。

战略阳谋，让中后台职能有发言权，往往更能平衡业务战略和组织能力视角。

战略阳谋，往往更能既考虑长期判断，以终为始，也兼顾短期挑战，从问题出发。

战略阳谋，就不怕竞争对手知道，因为竞争对手知道了，也学不会，竞争对手没有你那样的组织能力，或者没有你那样的战略定力。

战略阳谋，要让组织内部人员都知道，因为战略最终要去牵引全组织，而不是少数人。

战略阳谋，意味着战略沟通是战略工作很重要的组成部分。纯粹意义上的战略规划只完成了10%的工作量，还要花大量的时间精力把战略“广而告之”。（有兴趣的读者可以阅读首席组织官文章《左谦：战略沟通到位，执行效果翻倍》）

在前文提到的战略发展和部署系统（Strategy Development & Deployment System，简称SDDS）中，就有自上而下沟通行动计划，自下而上主动链接，让组织理解战略的相关环节，也是战略阳谋的例证。

其实，精彩的战略阳谋比比皆是：

• 华为当年坚持技术创新的战略阳谋，投入大量资源研发，在通信领域取得众多突破，成为全球领先的企业。

• 星巴克打造舒适的“第三空间”和高品质咖啡的战略阳谋，吸引了无数消费者，实现全球扩张。

• 苹果公司一直坚持以创新为核心的战略阳谋，不断推出具有革命性的产品，引领了全球科技潮流。

• 沃尔玛当年通过大规模采购、高效物流和商品低价这几项战略阳谋，不断赢得了消费者的青睐，从而实现了企业自身的快速发展。

《论持久战》也是一个典型的战略阳谋案例。毛主席通过《论持久战》清晰地向全国人民展示了中国抗战的发展趋势和战略方针。这一著作让全国人民看到了胜利的希望，成为中国人民夺取抗战胜利的重要理论指导和精神力量。《论持久战》也让侵略者清楚地了解到中国的战略意图，但他们却无法找到有效的应对策略。虽然这个案例不是企业战略案例，但对企业战略规划也有启发意义。

03

战略实施，不要一步三回头或不撞南墙不回头，而要三步一回头。

企业战略具有严肃性，做出了战略规划决策，就意味着选定了道路和方向。

如果在战略实施中，一步三回头，来回修订战略规划，甚至频繁拉抽屉，这就太不坚定了，企业会在蹉跎中错过机会，组织会在踌躇中消磨斗志折损信心。

但也不能因为战略的严肃性，认准路后就不管不顾，过度执迷。毕竟，外部环境在不断地发生变化，组织自身状态也在不断地调整。不能对可能出现的问题或变化不管不顾，不愿自我否定，非要走到死胡同不撞南墙不回头。

更好的做法是三步一回头，三边工程（边勘探、边设计、边施工）是常态，是世界的真相。在前行途中，企业需要有意识地定期回顾与评估之前做出的战略规划决策。每走三步，便停下来瞧瞧进展是否符合预期，是否需要做出调整。这样能够及时察觉问题，发现先前没预估到的状况，并采取举措解决。借由定期回顾，也能看到战略实施的进展与成就，从而增强组织信心，更坚定地朝目标迈进。

这方面，很多企业都有不错的实践，他们会进行季度性的经营分析回顾，结合经营分析的结果进行阶段性战略复盘，从而对原有的战略规划做必要的纠偏。

最后，当战略达成时，蓦然回首，你会发现，道路也许比原来设想的要曲折很多，但方向大致正确却坚定，目标已成。企业将用胜利鼓舞胜利，开始启航前往下一个目的地。

最后总结一下，战略规划和战略实施，高管们既要用好高阶技巧，也别忽视基本常识：

• 不是战略单向决定组织，而是组织和战略互相影响。

• 战略规划，不能只是高管密谋，而要变成阳谋。

• 战略实施，不要一步三回头或不撞南墙不回头，而要三步一回头。

如果你所在的企业，也出现“战略规划想得很美，战略实施一干就毁”的现象。不要急着埋怨中基层执行不力，别老给中基层“跌打损伤丸”，请先看看高层是否需要“醒脑再造丸”。