集团学习发展部在培训计划中引入学员正在执行项目，利用学员的互帮互助机制，为学员解决实际工作中的难点、痛点。

随着小米集团核心战略升级迭代和各领域业务拓展，集团对各级管理者的战略理解、价值观和管理能力提出了更高更迫切的需求，需要管理者能够更快适应变化，紧跟时代步伐，用有效的管理理念和方法与组织共同前进与发展。

小米集团在学习发展领域专业化、数字化、体系化的浪潮中，秉持小米人“一团火”底色，在集团管理层的高度重视与支持下开始全方位打造“火系列”4环领导力学习培养体系——星火计划、火炬计划、燃计划、焰计划（见图1）。 

集团学习发展部认为从价值流出发是理解业务、梳理业务能力进而提升组织能力的一个抓手工具，从而能够科学和有效地匹配出适合小米的学习发展体系。在通过多轮对管理层和基层员工的访谈、研讨后，学习发展部将4环领导力学习培养体系总结如下。

第一，全面规划和布局教学培养体系，通过全链路数字化的方式驱动学习发展和业务洞察；采用小米特色的学习模式（DSPOC），全方位培养小米人才，高效率提升组织能力，有效促进变革/战略落地；推动文化塑造、拓展生态赋能，提升品牌影响力，打造学习型组织生态圈。

第二，学习培养体系将负责组织人才学习发展体系搭建及组织/业务赋能，包含数字化平台搭建、课程开发、讲师培养、培训项目实施、业务洞察等工作。 通过挖掘分析组织需求，搭建人才学习发展体系，萃取沉淀组织经验，制订、组织并实施培训计划，全面覆盖基层员工及中高层管理者，助推集团组织发展与战略落地。

第三，根据业务发展需要，通过挖掘分析培训需求，制订并组织实施培训计划，组织技能考核，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的管理者人力资源质量，支持业绩目标的达成。

至此，4环领导力学习培养体系的整体思路框架基本清晰，培养路径和目标完整地体现出来，在针对基层、中层、中高层、高层4层管理者的多样化与个性化学习需求的同时，兼顾各层级的管理者岗位需求，学习发展部将学习培养体系进行分解和安排，分别在星火计划、火炬计划、燃计划、焰计划、大师课管理分享会嵌入管理能力提升课程、小米特色学习方法、管理技巧课程等系列，从管理能力、学习习惯、思维方式等多个角度全面提升学员管理能力，激发学员的学习兴趣，帮助学员实现业绩目标。

星火计划（初级管理者）：

夯实基石，统一管理语境

“星火计划”定位于小米集团4环领导力培养体系中“星火、火炬、燃、焰”的基石。“星火”二字取自“星星之火可以燎原”，撒下管理的火种，小米每位管理者终将燃起燎原之势。“星火计划”主要面向集团首次带团队的管理干部，通过线上+线下的方式实施，全年覆盖超数千人。

随着公司的发展，小米的业务复杂度越来越高，员工数量越来越多，行业也涉及更多，面对复杂的管理需求，一方面更多的优秀员工希望快速成长成为基层管理干部，对系统性管理体系构建的理解与管理知识学习的愿望十分迫切。

另一方面，因为项目上下游供应链专业性不断增强，管理难度也跟随增加，各领域对管理需求不同，管理语境也不一致，这给星火计划的整体设计和具体实践带来挑战。

围绕学习发展部的使命，星火计划聚焦“全方位、高效率”，让各领域的卓越个人贡献者转变为优秀管理者。学习发展部顺应新时代管理干部的学习习惯，打造出一套线上加线下相结合的学习体系（见图2）。

线上理论课程自由学习，线下实践深入研讨，高ROI（投资回报率）、高吸引力的学习项目成为关键，学习发展部依托数字化学习平台——X平台，打造一套线上高效学习理论知识，线下向高职级业务管理者学习小米实践的完善体系，探索管理人才学习发展的新模式。

“星火计划”以管理者典型工作任务为背景，链接项目以及工作的痛点及误区，帮助新任管理者转变角色，理解工作需要关注的各个环节，围绕基层管理者必须面对的“经理开门8件事”，带领学员从规划、任务、开会、绩效、激励、招聘、培训、总结这8件管理者必须面对的事情，了解其本质目的和意义，掌握解决方法和应用工具，回归实际业务场景，全面提高管理技能，完整了解小米集团管理语境，从而让团队具有向公司目标前进的能力，让管理者和团队理解公司管理语境，形成组织管理语言的和谐统一。

“星火计划”的目标学员主要是管理小规模团队的新晋管理者，课程内容设计围绕“经理开门8件事”，从接到项目开始，到完成项目后的复盘总结结束，再到对下个项目的规划，将项目所需的每个细节都列入其中，形成闭环，让管理者不仅从理论到运用技巧都能完整掌握。

同时，学习发展部在培训计划中引入学员正在执行项目，利用学员的互帮互助机制，为学员解决实际工作中的难点、痛点，从而养成用管理办法提高团队工作效率的习惯，达到不断提高自身管理能力的效果。

火炬计划（中层管理者）：

知行合一，未来从现在开始

“火炬计划”在4环领导力培养体系中处于承上启下的重要环节，定位为集团中层管理干部领导力提升学习与发展而设定的培养计划，目标有三方面。

一是要培养，通过“火炬计划”的学习，加快高潜质管理人才成长的速度，为组织培养符合企业文化价值观、引领业务持续健康发展、符合集团战略部署需要的未来管理者。

二是沉淀，通过“火炬计划”沉淀出如何培养高潜质管理人才的方法论，为组织成长持续输入内生力量。

三是传承，通过“火炬计划”成体系的行动学习，养成组织全员学习习惯，促进组织终身学习观念传承和学习型组织的建设与发展。

人才作为组织发展最核心的因素，紧扣集团战略目标、企业文化、业务需求和人才策略，“火炬计划”整体设计遵循匹配战略两个阶段的思路进行。

第一阶段是选拔学员，通过盘现状、建标准、识人才的方式进行人才盘点与选拔。

第二阶段是培训计划整体设计，通过针对性、定制化、创新性的培养方式，让“火炬计划”成为面向未来的组织学习方式，助力业务驱动型管理者的快速成长与发展。

高潜质人才是组织的稀缺资源，是组织保有持续活力的中坚力量，是组织走向成功的利器。“火炬计划”首先联合人力资源部对集团36个一级部门进行盘点和梳理；其次，结合对集团业务挑战和外部行业趋势变化的理解，依据集团组织部对中层管理干部要求的画像，从中发现符合条件的学员；最后，以集团人才观为选拔方针，充分调动高层管理者的识人“火眼金睛” ，实行上级推荐制度。

学员选拔出来后，“火炬计划”结合培训的整体规划与需求，以“1个中心、2条路径、6个突破点”作为培训计划执行理念，达到加速人才成长，让学员养成“知行合一”的学习与实践习惯。

 因此，“火炬计划”设置的 “知道―学道―布道”学习模式在学员中广受赞誉，整个学习过程中，“火炬计划”的每门必修课都要求学员转训，每门设置课前线上学习+课上集中学习+课后团队转训或者在岗实践，定制化的培养内容和混合式学习方式确保学员在学习期间有节奏地、持续性地学习与实践。

针对组织要求学员养成战略思维和管理思维的需求，“火炬计划”要求每位学员都做到学习阶段四件事。

第一，提升战略思维高度。坚持“自己的战略自己做，自己的战略自己讲”；让战略思维充分结合实践，面对复杂情况能够机动灵活运用，让战略意识融合到学员的日常工作的细节中。

第二，培育核心管理团队。来自集团各业务单元的学员背景和经验不同，通过对具有共通性管理理念的充分梳理与调整，“火炬计划”设置了组织需要每个管理层必须掌握的必要管理技能―经典管理课程，让管理理念得到有效统一。

第三，拓展团队业务视野。在“火炬计划”中建立内外部两种联系，“内部互助+外部游学”的学习模式，让学员从多个角度看待业务难题，不仅收获了思考方式的改变，更带来从多个维度看待组织和自己项目的机会，找寻项目更多更快更优的解决方案，有效促进学员领导力提升。第四，塑造催化型管理者。

一方面，在“火炬计划”的行动学习工作坊课程中，鼓励学员阐述紧扣公司战略，升维思考获得的最优方案，同时将方案执行落地到自己的岗位和项目，形成快速反应到快速决策的执行力闭环。

另一方面，深度催化技能工具的学习应用，接力式催化，内部催化师向学员催化，管理者向下催化，将催化融入日常管理动作，提升团队能效。  

燃计划（中高层管理者）：

学以实践，不断提升管理者胜任力

“燃计划”是4环领导力培养体系中的核心环节，是小米面向中高级管理者的MBA培养计划，旨在通过系统化的理论学习并学以实践，提升干部的综合管理水平，让学员成为优秀的业务领军人。立项之初，结合公司业务发展需要和战略要求，与集团组织部研究并共同设计出针对目标群体的胜任力模型，聚焦了战略、业务、团队和个人四个提升维度。

具体来说，在战略维度，“燃计划”学员需要深刻理解公司战略、价值感、使命、愿景，并能将这些准确拆分、落地到自己所管辖的业务团队；在业务维度，学员要能指导业务，通过持续优化流程，改进绩效结果；在团队方面，学员要在不断变化的外部环境中掌握团队建设的方法并能有效激励成员；在个人维度，学员要有不断突破创新，升维思考，以贴合组织发展战略的思维看待团队与个人发展。

基于以上，“燃计划”设计了面授学习＋学以实践的培训思路。面授学习包含《战略罗盘》《变革管理》等沙盘课程，让学员在两天的商业模拟中体验、思考、反思、重构对业务难题的思考。“燃计划”面授学习之后还需完成系列实践动作。

首先，各学习小组要结合每期课程设计业务作业，以小组为单位展开探讨并输出思考结论；其次，每位学员要将面授所学转训赋能给团队成员，拉齐内部认知、语言和工具；再次，学员会定期组织TED演讲，演讲主题围绕个人对于所辖业务的理解，班级同学根据所需听取；最后，学员自行组织“走出去”“请进来”的跨界交流活动，即组织学员走出组织和自己所在的领域做标杆参访，邀请行业大咖到团队内部做分享，以期拓展视野，促进团队和个人的思维破局。

结束整个学习旅程，“燃计划”学员们会立足业务，综合理论吸收，实现对某个业务难题的深度思考与突破创新，最终输出业务思考的汇报。在这方面，“燃计划”学员们的成果也是相当丰富，例如《从业务关停到2倍增长》《用心做产品，用爱做质量》等报告，在组织内部形成热烈讨论与学习。

“燃计划”已经开展四期，从培养的成效可见，学员们对必修主题进行拆分打磨，同时将对该主题的思考植入业务，有效指导破解业务难题，学以实践，不仅自身与团队的胜任力得以不断提升，还梳理出诸多破解难题的案例，为组织沉淀管理智慧。

焰计划（高层管理者）：

打开格局视野，匹配组织的未来发展规划

“焰计划”是4环领导力培养体系中的关键环节，是小米内部的EMBA，其目标是拓宽集团中坚力量的胸襟与视野，匹配集团未来发展规划。为了确保“焰计划”实现人才培养预期，学习发展部在项目设计之前进行了深度调研，研读了公司的业务发展方向和战略规划，深度访谈了近20位学员和学员上级，从组织和学员层面把握设计方向，同时走访了3家行业对标项目和4家顶级商学院，汲取营养，启发思路。

立足需求，兼收众长，“焰计划”结合小米实际情况与管理学者的建议，设计出钻石型培养模型。从学习内容上，该模型覆盖从宏观到微观的轴线，从学习形式上，该模型覆盖对内和对外轴线，从而兼顾学员们的需求和组织的要求，以模块化的形态让培训课程更加清晰准确。

该模型具体分为战略、组织、领导力、自我突破、市场营销、创新变革、标杆参访七个主题模块。依托清华大学经管学院、北京大学国际发展学院等顶级商学院资源，开展面向集团高管的精品小班学习。

“焰计划”学员多是业务线总经理，作为业务带头人，学员们一方面要开放视野，进行思维破局，另一方面要理解公司战略，对战略转型有深入思考并提供建议。基于此，“焰计划”在理论学习的基础上，积极进行链接业务场景的讨论，这种讨论分为小课题讨论和大课题讨论。

所谓小课题讨论，就是每次集中面授之前，会结合课程主题和业务场景，设计思考题，让学员带着思考来学习。课程之中，课程老师进行管理思维的启发、引导。课程之后，学员们交付对此问题思考的见解，课程教师进行1对1评价。

所谓大课题，就是以集团当前的新战略为课题进行贯穿整个项目旅程的研讨、思考，具体是以小组为单位，定期组织讨论、撰写研讨报告，期间植入外部教授和内部专家的指导，通过开题、中期答辩和结业答辩等环节推进，整合形成针对此课题的智慧输出。

历经整个学习、思考过程，业务带头人对集团的战略发展有更加深刻的理解，同时也能更好承接战略，拆解落地到自己的业务领域，在实现思想统一、价值观统一、战略统一和工作方法统一方面，起到较为显著的效果。

大师课·管理分享会：

分享管理智慧，引入先进管理理念

在4环领导力培养体系之外，启动大师公开课·管理分享会项目，作为4环领导力培养体系的必修或选修课程。不仅为4环领导力培养体系中突破学员的管理思维的提供最新的管理理论与实际案例，更为小米员工提供紧贴公司战略和满足业务需求的优质管理课程。

通过大师公开课为管理者成长带来有效的补充，管理者们带着问题来到大师课堂，带着思想与方法回到工作岗位，在学习和实践中切实解决管理问题。

为实现以上目标，大师公开课通过外部实战派大师、外部学院派教授、内部集团高管们的智慧和经验兼具的分享，围绕时事热点、管理实践、前沿资讯，为小米中高管干部提供向内外部大师们学习的机会，提高视野和格局，构建小米的分享文化，打造学习型组织，为提升组织能力做出卓越贡献。

大师公开课在项目设计之初就将管理分享会·大师公开课加入4环领导力培养体系序列，聚焦内外部大师资源，提高干部视野和格局，整合大师资源，筛选行业领军人物，链接内外部丰富资源，从三个维度确定讲师资源。外部实战派大师，定位于外部各行业管理领军者，以丰富的管理经验为学员们授课。

外部学院派则是力邀国内外高校管理学者为学员们进行最新管理理论和前沿资讯，打开学员们的视野与格局。内部实战派大师邀请小米集团的高管为学员们分享他们基于组织战略和目标的管理智慧，以学员们熟悉的管理语境带来众多实践案例。

四年的坚持不懈，四年的始终如一，倾听来自管理者的声音，不断打磨培训课程，4环领导力管理者培养体系小有所成。由“星火计划”统一管理语境，拉齐管理语言；到“火炬计划”的知行合一，有效提高管理执行效率；到“燃计划”提高胜任力，实现管理突破创新；再到“焰计划”的提高视野格局，与集团一起面向未来。

辅以大师课的管理智慧与最新管理发展资讯，4环领导力培养体系自下而上打通了集团管理干部的完整学习链路。同时，在每项计划中嵌入分享与实践，不仅高效率促进集团整体效能提升，更自上而下养成终身学习的习惯，使每位管理者始终保持与集团高层一致的创新热情，适应集团全新的发展规划要求。同时，与集团战略保持高效对齐，释放创新潜能，为将集团建成学习型组织勾勒出计划与路径，让小米管理者在工作和项目执行中理解贯彻公司价值观，提升效能，完成提升创新能力和养成终身学习的习惯与思维的目标。■