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年底了,领导者如何制定2024年战略规划?

发布时间:2023-11-21 发布者:国资小薰 来源:国资小薰 浏览:509 次

告别2023,距离2024仅剩不到2个月了。每年到这个时间点,各类复盘总结的文章大量涌来;复盘是个好工具,及时复盘当下、持续改变,以应对这个不确定的时代。


今天,聊一聊未来——战略制定与计划管理。



2024制定战略的基本方法:五三一
年底了,我们该如何制定明年的战略呢?

这里推荐“五三一”战略制定法:看五年、想三年、认认真真干一年。
1.看五年

战略要看5年。看5年后的世界应该是什么样子。
你可以试着问自己,今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?
也许这个问法,会激起你厌恶损失、害怕失去的心理,让你油然而生出一种紧迫感,不得不重视这个问题。
即便如此,你还是无法回答,怎么办?
你可以尝试增加信息环境。
什么是信息环境?就是你对一件事的信息掌握多少。
掌握得越充足,你的信息环境就越好,你就能更好预判未来5年后的样子。
如果不充足,怎么办?
可以多看研读报告,多和同行、专家交流,从而增加信息环境。然后再回答。
举个例子。
你是做发动机润滑油的。你问自己:今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?一时无法回答。
于是你看了很多报告、参与了一些行业论坛、找了一些知名同行、专家交流,增加了信息环境。这时,做了个判断。
在一线城市,可能至少超过一半的汽车,都将是电动汽车。所以,你的答案是,5年后回首今天,如果你没有做充电桩,没有掌握充电桩的核心技术,你会特别后悔。

2.想三年

看五年之后,就是想三年。
三年后,你的战略目标是什么?
比如,你判断在未来,像上海这样的一线城市,电动车将至少有50%的比例。
那么三年后,在充电桩市场,你是否在上海能占有60%的市场份额。
而且,充电桩一旦建了,别人就很难在你旁边建第二个了,所以一旦别人意识到这件事,可能就晚了,来不及了。
这就是你的战略目标。
一个小建议:制定战略目标,不要陷入渐增式成长的束缚,可以尝试用设立颠覆式的目标来激发团队一起思考。
宝洁前首席营销官吉姆·斯登格曾经说过,当我们总是谈论10%,20%的增长时,我们的思维就永远被局限于渐增式成长模式里。
我们需要的是,始终思考如何实现十倍以上的指数级增长。
这时候,你会发现真正跳出了思考的束缚,激发了你和组织的潜力,从长远和全局去寻求机会。
3.认认真真干一年

制定了三年后的战略目标。
为了真的实现这个目标,接下来,我们就要从脚下、从明年开始认认真真干一年。
怎么干?
一个建议:70%的工作,要仍然做现在的业务,保证你现在的业务继续增长;然后腾出30%的精力,做那些能实现这个战略目标的事。

2024如何实现战略——计划管理
作为一名管理者,你会觉得辛苦吗?

你想做的事情下属没帮你去做?你的时间总是不够用?大家做的很多事情并不真正产生效益?
这个问题可以从很多角度去解决,但“计划管理”更有效。理由有3个:
第一、管理只有2种基本的模式,一个是绩效管理,一个是计划管理
绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门,而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。
绩效管理有利于创新,而计划管理有利于成本控制。
第二、计划管理是所有管理的基础

所谓计划管理,其实就是解决目标与资源是否匹配的问题,计划管理也因此成为所有管理活动的基础。
没有计划管理,组织管理、流程管理等都会成为空话。
第三、计划管理可以解决企业健康成长的问题

企业跟人一样是有机体,所以在它成长的过程中,也有着无法克服的3对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。

这三对永远克服不了的矛盾,推动着企业的生命力,使得企业可以循环往复,以至无穷。
如何协调好这3对矛盾,就是管理者所要面对的挑战:如何兼顾长期和短期,如果既要变化又要稳定,如何解决效率和效益之间的平衡。
只有计划管理这个职能才可以解决这个问题。

2024制定计划,关键是找策略差距
在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。 

做计划的关键是找策略的差距。
我们可以把目标称之为理想状态,理想状态和现实之间一定有一个差距,这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点。
只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的,这就是制定计划的关键。
20世纪90年代,日本儿童用品打算全面进入中国市场,而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。
他们决定用3年的时间,让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位。
为了这个目标他们制定计划。
他们发现理想与现实差距非常大,在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势,而理想目标是进入前10位,差距是从“0”到“10”。
他们决定寻找缩小这个差距的策略点。
在反复分析中国的市场情况之后,他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场。
一部一部日本的动画片在中国市场播放,那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心,3年后,中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品。

拍摄动画片就是这个计划的行动安排,虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标,但是因为寻找到缩小差距的策略点,行动的合理性保证了目标的实现。
所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点,围绕着这个策略点展开资源和行动,目标就会实现。
大多数人只是分解目标,探讨目标实现的可能性,而没有了解理想和现实之间的差距,更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
今后在做工作计划的时候,一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排,而是要关注目标和现实有多大距离,这个距离怎么消除。
管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题,经过反复讨论就会得到可行的行动安排,计划就可以有效地制定出来。

2024最难的挑战是,计划没有变化快
必须承认,环境已经完全改变,以往熟悉的条件几乎已不存在,接踵而来的都是全新的挑战。
在这样一个“计划没有变化快”的环境中,我们应该怎么办?
如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。

给大家2点建议:


第一、季度滚动检查,实事求是地去调整,不要怕调;


第二、鼓励那些超额完成计划、不断地突破计划边线的员工。激励这样的员工,可以让整个计划能够应对变化。


那具体应该怎么解决“计划没有变化快”这个问题呢?
1.计划要能够包含变化

你在做2023年计划的时候,一定要设一个应变计划,而且有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。 
2.战略一定要柔性

在计划中执行是刚性的,但是在整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分。
这个柔性部分是什么?
就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人。
当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。 
3.要学会用政策、程序和规定

政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源的条件。
也就是说,如果要实施计划,首先要制定政策来分配资源,其次确定程序以保证资源得以监控,最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。 

当你发现计划没有变化快的时候,可以先调整计划实施的规定,但是程序和政策不做改变。
在此基础上依然没有解决问题的话,就调整程序,但是政策不能调整,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。 
如果规定和程序你都调了,还是没有办法让计划比变化更快,那是不是要调政策?
大家记住,政策不能调。
因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,全年度的管理系统都得调。
这个时候我们可以调整上面说的滚动计划,就是调整目标。 
最后,回到定义当中:计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。
某种意义上来讲, 计划管理不是目标分解,它其实是一套行动方案。
再做计划时,希望你能够很好地找到你的行动方案,相信你会在2023年取得想要的成效。
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