培训调研中有一个公式：理想的情况-实际的情况=差距。

很多HR的所谓培训调研，只是纸上谈兵的一张表格，并没有确定实际情况，直接就按经验开始调研了。这种调研，形式大于内容，又怎么可能抓住培训的重点？

培训有特定的群体，中层培训和技术人员的培训侧重点区别很大，因为我们需要界定不同的培训群体，对每一个培训群体进行分析。首先要进行分析的是公司对于培训的态度，有多大的支持力度？不同群体对培训各维度的了解程度怎么样？培训能都影响他们的工作或绩效？做能落地且对企业有切实帮助的培训，这方向看上去没问题，但长期以往，只重视短培训，会导致培训与战略脱节，对战略的支撑弱化。对培训计划而言，培训需求还是得从组织分析、任务分析和人员分析入手。

对于培训需求的原因，一般包括基本技能的欠缺；工作绩效不达标；新技术的应用；客户的要求；企业发展的变革；新产品的出现……

在组织层面的需求分析如绩效分析，哪些部门是低绩效部门并且在严重阻碍公司战略目标的实现，这种差距如何通过培训去提升。

第二方面是任务分析。任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；这种方式是最接近业务层面的接地气的分析方法。

第三方方面是人员分析：从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。

此外，前瞻性培训需求分析模型也可以尝试下，解决问题的策略中有两个最主要的方式：一个是预防，另外一个是纠正。他们认为随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应。

我们再了解下以战略为导向的培训需求分析模型。这个模型认为，企业战略与员工培训需求之间存在着密切的联系。模型指出，企业在发展进程中，其经营战略的选择和演变将影响员工培训需求。企业战略是一个动态的概念，它总是随着企业的成长与发展不断地调整和变化。培训需求的识别不仅要忠实地反映企业现行战略，而且应具有前瞻性，即通过培训预防或避免某些可能出现的问题，为企业战略的实施铺平道路，促进战略目标的最终实现。

我们还可以以生涯为导向的培训需求分析模型。本模型认为，在对待企业与员工关系上，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，认为企业发展应建立在全体员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。

需求与员工生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。

以上五种培训需求的维度应该相对全面了吧，但依然不一定能实施。为什么？难道是因为大张旗鼓但还是不知道培训重点，最终导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地？

培训无法落地，与是否抓取到培训重点关联不大，反而与培训交付环境息息相关。

一项培训无法落地，是高层对培训的认知问题，还是HR等组织不力，或者员工的排斥？很显然，高层的影响最大！

现实中，只要老板支持，就没有开展不下去的培训。培训开展不下去，和老板想短平快的思路分不开，都想培训起到立竿见影的效果，甚至把培训当成全能……达不到这种效果，被喊停也实属正常。

人资要明确培训交付的环境，而不是仅仅聚焦培训计划。在这个基础上，再考虑培训的开展方式，如一次性全部学习完，还是分阶段学习？是将培训与涨薪晋升关联，还是用罚款做负激励？是外训为主，还是只做内训？

HR要降低老板对培训的预期，才更容易落地，否则培训背负的需求太多，随时都可能搁浅。