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房晟陶:别让“领导力定义”输在起跑线上

发布时间:2023-12-04 发布者:首席组织官 来源: 首席组织官 浏览:582 次

每个公司都希望人才辈出,都希望有竞争力的高层人才源源不断地产生。一些尝到了人才和领导力甜头的公司,甚至还想成为“领导力驱动”的公司。

对人才和领导力比较重视的公司,经常会未雨绸缪做这样一件事:领导力定义。 

狭义的领导力定义只适用于高层;广义的领导力定义可以适用于全员,比如亚马逊的十四条领导力原则;有些公司有基于通用素质能力的对基层、中层、高层的分层次的要求,这也算是广义的领导力定义。

领导力定义,是人才选育用留系统的关键部件。这个部件做的不好,后面即使在应用端做再多投入和努力(比如应用在招聘中、培训中、晋升发展中),效果也是事倍功半。

不过,我在现实中的观察是,大部分公司的领导力定义,就是60~70分水平,已经输在了起跑线上。 

比如,我曾经见过一个创始人自己亲自撰写的“人才观”,洋洋洒洒,面面俱到,三教九流上下五千年的词都用上了。这样的领导力定义,领导会觉得自己特有智慧、无懈可击(孙悟空总是逃不出如来佛的手掌心)。但是,这种做法,会让中高层百口莫辩(老板总是能解释你为什么错了,但是不能指引你如何做对)。

这样的领导力定义是不及格的,连60分都没达到。这种水平的领导力定义本身就是领导力这事无法有效落地的重要原因。 

所有值得做的事情,都值得做好。

如果你的组织决定做一下“领导力定义”这件事,那就要努力让“领导力定义”在定义阶段就能达到80分水平。

注意,我认为“领导力”在定义阶段最多也就能达到80分的水平。要想达到优秀(85分以上),必须在实践中持续迭代,赋予其真正的生命。

以下是十个注意事项,供读者参考。其中前五个是相对容易想到的;后五个是更容易被忽视的。

1. 专业结构视角。对领导力定义有一定经验的人,一般都不会忽视这个视角。但这一点并不容易做到,因为不同人会有不同的专业结构偏好和路径依赖。比如你用惯了管理自己、管理任务、管理他人这样的专业结构,就很容易缺失能量及魄力维度。

2. 战略视角。这个视角容易想到但不容易做到。一个重要的原因是绝大部分公司并没有界定有未来导向的战略性组织能力,这就使得领导力定义与战略之间缺了一个中间件。比如,某个公司如果界定的战略性组织能力是“精细运营能力”,这对于定义领导力会更有指导性。如果战略只是做大做强的方向性战略,这对领导力定义没什么指导价值,怎么链接都是对的,但又都是错的。

3. 外部视角及竞争力视角。很多公司的领导力定义,太多的内容是在教一个员工在内部如何混下去(比如如何与领导处理好关系、与同事处理好关系),但是对客户不增加价值,对竞争没有太大帮助。做得好的领导力定义,每一单项拿出来,都应该是个竞争力。比如“简单直接+职业化的沟通”这个能力看似基本和偏内部,但是这个能力就相当于组织内“人际连接的带宽”,是可以成为公司重要的竞争力的。这个视角也包括要选择合适的对标公司。

4. 应用视角。领导力定义能够应用的一个关键点是要足够简单。这就意味着,领导力的定义一定是“素描法”,给有主观能动性的人“留白”,而不是“照相法”。尤其是初期引入领导力这件事的时候,更是要敢于做减法。能不能用寥寥几笔就体现出公司所需要的领导者的神韵?一个面面俱到的领导力定义,顶多只能给60分。当然,应用视角也意味着在定义的阶段就要想好最初的几个应用场景(比如招聘、晋升等),预留接口。

5. 元能力视角。很多公司的领导力定义里搞了很多形象生动的“高级能力”,但是忽视了“元能力”:主动自发、系统思考、成就导向、结果导向、团队协作等。就拿系统思考这个能力来说,哪个公司的领导者能逃得掉呢?实际上,绝大部分公司对领导力的要求上只会有10~20%的不同;在这10~20的不同中,实质的不同可能只占1~3%(就像大猩猩和人的基因不同程度一样);剩下的不同只是风格和语言不同。不能为了不同而不同,为了不传统而不传统。

以上这五点如果能够中规中矩地做到,领导力定义达到70分是没问题的。

领导力定义要想达到80分,以下这五点是需要进一步被考虑的。

6. 恶性循环及变革视角。领导力定义必须策略性地减弱一号位及核心领导人“人才审美”方面可能造成的“恶性循环”。比如“为公司招人”就是普遍存在的恶性循环。如果一号位及核心领导人在人才审美上有一些结构性问题,那将是领导力定义真正落地的核心障碍,因为这意味着一号位及核心领导人需要自我突破。关于“恶性循环”这个概念,读者可以再重温一下这篇文章:《打破一两个恶性循环,组织工作就会上一个台阶》。变革视角也包括了领导力定义必须平衡继承与迭代,不能都是“想要的”,要充分尊重历史和传统(过去所形成的传统,是公司取得现有成功的关键原因,不能一棒子打死,或完全另起炉灶)。

7. 价值观&领导力视角。价值观更加长期、抽象、稳定;领导力更加具体、与员工中短期绩效有直接的关系。一个公司可以既有价值观又有领导力定义,并且有明显的区别度。尤其对于大的集团公司的话,价值观是可以多个事业部共享的,但不同赛道的事业部可以有符合自己赛道特色及发展阶段的领导力定义。如果两者分开的话,领导力定义必须充分反映价值观。这样的领导力定义也是落地价值观的高效抓手。不过,有的公司,尤其是创业期、成长期的公司,价值观和领导力也可以有一定融合,成为“领导力原则”(既是能力,又是更像价值观的原则)。甚至,有些公司根本就没有领导力要求,只有价值观,但是价值观里面包含了一定的通用领导力要求(比如团队协作、客户第一等)。究竟是分开还是融合,核心要考虑的问题是:什么更能预测成功?在当期,是价值观还是领导力更能预测成功?如果业务模式稳定,通过回归分析得出来的领导力建模更可能能有效地预测成功。但是,如果是创业期、探索突破型的工作,可能价值观或原则就更能指导如何成功。

8. 潜力及人才通路视角。领导力定义,必须要回答一个问题,具备这些能力的人是不是既是高绩效,又是高潜力?如果忽视了其中任何一方面,即使描述得再用心,那最高也就是60分水平。另外,好的领导力定义必须考虑基层、中层、高层的内在逻辑递进关系问题。比如有的公司对中基层要求核心就是执行力,到了高层突然就变成了战略能力。执行力怎么可能突然基因突变成为战略能力?晋升就可以了吗?

9. 情绪视角。好的领导力定义要激发正向积极的情绪,而不是负向的情绪。哪些是负向的情绪?比如,苦大仇深;泛高层化,让人望而生畏;专业套话,缺乏真诚和活泼;过于精英主义;令人窒息的理性;层级森严;都是公司对员工的单方面的要求甚至是PUA;等等。好的领导力定义应该是情理之中意料之外,高标准而亲切。不然,在落地中会引发很多情绪阻碍。

10. 专业技术能力视角。“领导力”的对比项是什么?主要有以下几个:专业技术能力、管理能力、领导(个别英明的领导驱动)。这其中,“领导力”尤其不能解决“专业技术能力”的问题。所以,一个公司如果所在行业对专业技术能力比较依赖,则不能过分强调领导力,必须在领导力、专业技术能力、管理能力这三者中取得平衡。甚至,在人才系统中不强调领导力定义这件事也是完全可以的,千万不要焦虑。

考虑到后面这五点,领导力在定义阶段达到80分就更可能了。 

最后,我再补充一点。做“领导力定义”这事最好的时机是在组织的“青少年期”。很多公司实际上是到了人才青黄不接、公司战略可以想到但总做不到的时候才想起在人才体系上发力。然后,“领导力定义”就当作了“神药”。在这种情况下,不能说领导力定义这事没用,但绝对不能有过高的期望。它只能成为实现人才体系变革的次要手段。不做也是可以的。

如何让达到80分的领导力定义在实践应用中达到85分以上?这不是本文的重点,我会另文探讨。

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