本文进一步探讨一下关于高管团队的“园丁”问题。

在2019年1月8日的时候我写过一篇文章：《你的“高管花园”里有没有“园丁”？》其中的一些主要观点是：

• 企业难以形成“真高管团队”有很多原因，其中一个重要原因是在于高管花园里缺乏“园丁”功能。

• 园丁的核心功能是建立一种“生成性环境”。

• 园丁是“功能”而不是角色。

• 创始人兼CEO永远都是园丁功能的重要参与者。

• 园丁和花朵的角色经常是变换的（在这个关系中你是园丁，在另外一个关系中我是园丁）。

• 园丁的核心特质是“爱”与“生命力”。

将近5年过去了，我对于“园丁”这个事又有了一些新的观察和理解。

2019年的这篇文章里更多强调了园丁作为“凝聚者”、“问题解决者”的价值：引导新人入职、疏解情绪问题、打通关系卡点、给霸王花修枝剪叶，等。

今天来增加一点：除了“凝聚者”、“问题解决者”的角色外，优秀的园丁还要有“激发者”的角色，尤其对于创始人兼CEO这个“园丁功能的重要参与者”来说，要承担更多“激发者”角色。

在过去的一段时间里，我接触和观察到有这样一类创始人兼CEO：认知能力很强；也有很强的自省能力；能够以身作则，尊重团队的规则；也能敏感地感受到团队里的关系断点，并采取行动，甚至可以捏着鼻子去做自己不喜欢的但应该做的事。 

这样的创始人，本身并不是“霸王花”，并不会阻碍团队凝聚。

不过，很多这样的创始人兼CEO很容易把整个团队搞得像“工作机器”一样，高效但乏味。这种“症状”，在科技类创业高管团队、高智商创业者中更加高发。有个别的创始人兼CEO甚至是“智商高到没有朋友”。

对于创始人兼CEO来说，不仅要在“凝聚者”、“问题解决者”不成为障碍，更重要的是要在“激发者”的角色上起到更主动的作用。

我观察到一些优秀的创始人兼CEO会有这样一个能力或者天赋：善于创造情绪正循环。他们善于激发信心、激发行动、激发愉快、激发价值创造。

情绪正循环不仅包括了高管团队中的情绪正循环，还包括组织中的情绪正循环，甚至还要包括业务设计上的情绪正循环（让关键业务环节的人能从相关方那里获得持续的正向情绪滋养）。

这种创造情绪正循环的能力贯穿在他们经营管理的所有环节中。

做到这一点，他们靠的不是某些技巧，比如职业化的表扬和认可，或者自律的一对一会议，或者酒桌上调动情绪的技巧，等等。如果是那样，也是太小儿科了。 

当然，他们并不排斥和反对这些技巧，而且每个人都有自己独特的招。

不过，这些都是表层可以看到的技巧。

我认为，这些表面技巧背后的关键是冰山以下他们作为领导者的动机及角色感（我为别人提供什么？他人需要什么？），以及内在的乐观激情。

这种动机及角色感，以及内在的乐观激情，究竟是可培养的，还是天生的？

我认为肯定是有天生的成分。

你还记不记得，为什么有些人从小就很容易成为“孩子王”？这样的孩子王，领着一群孩子到处调皮、胡闹，不管手头有个啥，都能玩出个花样来。别的小孩都愿意跟他们玩。这样的“孩子王”是可以学会的吗？

做个企业，从某种角度说，也是个游戏。在玩这个游戏的时候，我们会不会更愿意跟某些人玩，而不愿意跟另外的人玩（不管他/她是多么聪明、多么有资源、多么勤奋）。

那我们为什更愿意跟某些人玩？

有这种能力和天赋的创始人兼CEO，就是“园丁背后的园丁”。他们可能不会在“凝聚者”和“问题解决者”的角色上有明显的贡献，但是他们作为激发者，创造了园丁可以发挥价值的土壤，并给高管团队“生成性环境”提供了方向和目的：信心、行动、愉快、价值创造，等等。不然，高管团队也容易为了和谐而和谐。

顺便还得说一下，如果说创始人兼CEO可以承担更多的“激发者”角色，经常被默认为是园丁的HR一号位应该是什么角色？我的观点是，优秀的HR一号位也不能沉溺于“凝聚者”和“问题解决者”的角色中，也要有“激发者”的角色定位。不然，HR一号位容易把自己做成知心大姐或者保姆，用爱发电，但高管团队不能用行动给出正反馈，那么HR一号位也会很快产生职业倦怠。

这就是我对2019年这篇文章的补充。大家可以再阅读一下原文。

你的“高管花园”里有没有“园丁”？

正文字数：2000字

首发于2019年01月

一个企业难以形成“真高管团队”有很多原因。其中一个重要原因是在于“高管花园”里缺乏“园丁”功能。当“园丁”这个功能长期缺乏时，大概率事件就是这个高管花园会逐渐只剩下一两朵“霸王花”（创始人及联合创始人），其他人顶多就是绿叶。没有“真高管团队”，公司的发展就难以持续。另外，没有一个百花齐放的花园，创始人兼CEO这朵霸王花也会逐渐枯萎。

“园丁”的核心功能是什么？用一句话来说，就是建立一种“生成性环境”。

什么是“生成性环境”？做一个类比来说明吧。小时候我们经常到别人家去串门。去到有些人家里的时候，我们就会感觉到安全、舒适、融洽，但又不会失去自律及主动性。但去到有的家里时会很容易闹得过火甚至干坏事；去到有的家里会非常紧张小心；去到有的家里就非常懒散。为什么会这样呢？那个家的环境会有奇妙的影响。那种让我们感受到安全、舒适、融洽，但又有自律和主动性的环境就是一种“生成性环境”。在这种环境之下，很多好的、新的东西就会“生成”，我们不由自主地就愿意多去多待。

再从另外一个角度去理解“生成性环境”及园丁的功能。军队算是最容易粗糙化、戈壁化、男性化的组织环境了。“政委”这个角色和功能就起到了一部分“园丁”的功能。我虽然不赞成在公司里有“政委”这样的职务名称，但是其所承担的“园丁”功能我认为很有价值。

园丁这种功能以及其所导致的“生成性环境”在一个公司高管团队的日常工作中会有什么实际体现呢？举几个例子：

谁去引导新高管融入？当创始人兼CEO不切实际地期望一个新高管迅速出成绩的时候，谁可以去调和这种期望？要知道一个新人入职的时候，即使其非常成熟和有能力，仍然也是非常脆弱的。空降失败率极高就与企业高管团队缺乏“园丁”功能直接相关。

当一个高管有些情绪的时候，有没有什么人ta可以去聊聊呢？涉及到一些利益问题（薪酬、奖金、股份）的时候，园丁功能就更关键。在这种问题上，让高管和创始人兼CEO进行直接的对话简直是不可能的。创始人兼CEO想当然地认为，有什么事情你可以直接跟我说啊。实际上，99%的人都做不到。创始人兼CEO不愿意这么做，高管也不愿意这么做。双方都在猜对方，情绪会逐渐郁积，直到某一天不可收拾地爆发。

为什么“园丁”这个功能会被边缘化呢？

一种情况是，创始人兼CEO本人就非常拒绝被灌溉、被修剪、被“牧养”。换句话说他们就是带头拒绝园丁的大花朵。更有甚者，他们会鄙视那种“园丁”角色，认为“园丁”的角色及功能是浪费以及女性化。这样的创始人兼CEO会逐渐变成仙人掌，ta的高管花园也会逐渐会变成戈壁上的“仙人掌花园”。

另外一种情况是，创始人兼CEO虽并不排斥“园丁”功能，但其并不具备“园丁”的能力。在这种情况下，ta就得去找到合适的人（比如联合创始人，或者外聘得力的组织合伙人）去承担这样的职责。如果找不到，“园丁”这种功能就会逐渐被萎缩。

还有一种情况是，创始人兼CEO不排斥“园丁”功能且有一定“园丁”的能力，但ta就是没有足够时间去承担“园丁”的角色和功能。这种“园丁”的工作，很需要时间和耐心。在公司到了一定的规模之后，如果想既当花朵又当“园丁”，对大部分人创始人兼CEO来说都是力不从心的。绝大部分创始人兼CEO都是公司最重要的花朵。如果要ta花费大量时间去做园丁，那么公司在发展上可能会丧失很多机会。这种情况下，他们也必须去找到合适的人去承担这样的职责。找不到的话，“园丁”这种功能也会逐渐萎缩。

一个公司要想从团伙到组织，其中一个重要任务就是要在高管团队里面建立“园丁”的功能并创造生成性的环境。高管团队如果有“园丁”功能及“生成性环境”，那将是公司的一个重要的组织竞争力。注意，我这里强调的是“功能”而不是角色。这个“园丁”功能可以是有个明确的角色承担（比如有些公司的CHO，或者联合创始人），也可以是由多个有“园丁”能力的人共同承担。同时，必须注意，创始人兼CEO永远都是园丁功能的重要参与者。

做“园丁”是不是一定要有牺牲精神呢？我认为“园丁”不需要“蜡炬成灰泪始干”的那种悲壮。他们不是牺牲者的角色。他们可以在成就别人（比如花朵、蜜蜂、飞鸟、蜗牛）的同时，也成就自己。他们的成就感来自于这满园春色、姹紫嫣红。如果一个人觉得做园丁就是牺牲，这个人肯定做不好园丁。

还有，园丁并不比花朵高明或高尚。就像花朵需要园丁的一样，园丁也需要花朵。那些自认为自己作为园丁就比花朵高明或高尚的人，我认为也做不好园丁。而且，园丁和花朵的角色本来就不是固定不变的。在一个关系里，某个人是花朵。但换到了另外一个关系里，这个人就变成园丁了。

如果非得让我总结的话，我认为园丁的核心特质是“爱”和“生命力”。一个公司，如果长期不能形成“真高管团队”，背后一定有“爱”和“生命力”缺乏的原因。