绩效管理的首要目的是帮助公司在外部竞争中去“赢”。
绝大部分公司对中基层的绩效管理，其核心目的都是为了“管理”：把事情做对。
很多公司把对中基层的绩效管理理念、方法直接平移到对高层的绩效管理上，
会使得公司在绩效管理的出发点上出现严重偏差。
结果，整个公司的绩效管理从源头上就陷入了平庸。
对高层的绩效管理，必须在以下三个方面发狠力：外部竞争、组织贡献、变革创新。

01立足外部竞争统领绩效目标设定
平庸的绩效管理，只是死死的盯着实际结果和自己设定的既定目标进行比较（业绩差距分析），
而忽略了和可能实现的结果之间的比较（机会差距分析）。
平庸的绩效管理方式下，会把主要焦点放在内部的数字游戏。
被绩效评价者和目标设定者进行博弈，围绕指标设定进行拉锯谈判。
以至于很多经理人最大的愉悦就是“走出预算和目标设定会的时候藏了15%的资源老板却没有发现”。
殊不知，外部环境在不断的发生变化，竞争对手也在不断调整队形奋力前行。
超越平庸的绩效管理，
在内部设定的预算业绩指标之外，还要敢于和擅于向外看，
立足提高外部竞争性统领目标的设定和评价：
· 选择发展阶段相似的8~12个竞争对手作为参照系。
· 选择外部可比指标进行目标设定，如：市场规模占比、每股收益增长率、客户满意度、相对规模增速等。
· 周期性的（半年或一年）以外部性的指标和竞争对手进行对比，看看相对排名的变化。
我们不难发现：

• 完成了业绩指标，且跑赢了大势，才是真金白银的好绩效；
• 完成了业绩指标，但是跑输了大势，只是孤芳自赏；
• 没完成业绩指标，但是跑赢了大势，也是难能可贵；
• 没完成业绩指标，还跑输了大势，真的是要好好检讨。

02将组织贡献纳入绩效评价平庸的绩效管理，只是死死的盯着业务目标的达成，却忽略组织能力&文化的塑造。
大部分业务目标相对而言偏中短期，要解决的是短期活命和中期续命问题。
组织能力&文化一般偏中长期，要解决的是持续续命和长期使命问题。
组织能力&文化为后期的战略迭代升级提供了更大的可能性。
殊不知，没有组织能力&文化支撑的业务目标都是空中楼阁。
只顾业务结果，不管人员、组织、文化，就容易把绩效管理变成纯军事主义。
在这种方式下，也许赢了当下，但可能输了未来。
任何组织能力&文化，都需要相对中长期有意识的培育和塑造，从而也容易给人“远水解不了近渴”的感觉。
因此，组织能力&文化方面的工作，容易变得集体无责任，最终集体无意识。
超越平庸的绩效管理，在设定业务目标之外，还会将组织贡献体现于目标设定和评价，包括：

• 人才培养和梯队搭建。
• 固化、优化、简化关键业务流程&机制。
• 沉淀经验，贡献知识。
• 引入管理工具、模型、共同语言，提升组织有效性。

任正非2018年在华为干部管理研讨会上的发言：所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。
华为的绩效管理工具PBC（个人绩效承诺）中也结构性的嵌入了组织贡献相关的维度。

03向变革创新倾斜不然，没有人会做那些“难而正确的事”。
在变化莫测、充分竞争的市场环境下，企业业务发展可能会频繁在不同的阶段中切换，包括：

• 起步突破阶段
• 快速成长阶段
• 维护改进阶段
• 升级迭代阶段
• 问题扭转阶段

组织要能在不同的阶段中高效切换并不断进化和成长，就得有人去未雨绸缪的做变革创新类的工作。
组织需要有人在A阶段就想着如何解决B阶段可能出现的问题和面临的风险，抓住B阶段蕴含的机会。
不同的阶段所面临的工作挑战、需要投入的资源、心力、精力非常不同。
维护改进阶段是投入产出比最高的阶段，问题扭转阶段甚至九死一生。
平庸的绩效管理方式，
在维护改进阶段还可以藏拙，
在快速成长阶段还能勉强支撑，
但是很难适用于起步突破/升级迭代/问题扭转阶段。
平庸的绩效管理方式，会让“雷锋”吃亏，
“聪明人”都选投入产出比高的阶段去建功立业，
只有“傻子”才苦哈哈去做“问题扭转阶段”的“接盘侠”。
长此以往，
比业绩不达成更可怕的是消耗了人心，
打压了自动自发，扼杀了创业精神。
总结一下：想超越平庸的绩效管理，帮助公司在外部竞争中去“赢”，要对不同人群有差异化的重点：
- 对基层人员，可以只看初级业务贡献（结果、过程、行为……）；- 对中层人员，不仅要看高级业务贡献（结果、预控、资源协调、协作），还要看组织贡献；- 对高层人员，除了组织贡献，更多要看外部竞争性贡献、变革创新贡献。- 如果对高层的绩效管理使用了适合中基层的绩效管理理念，其结果必然是平庸。