2023年，很多大公司都开始面临真真切切的生存压力，需要变革图存了。

高层人员的频繁任免是外界可以看得见的动作。

不过，大公司，就如同《大明王朝1566》一样，什么道理都懂，但什么都难以推动。

怎么办？提一些“站着说话不腰疼”的建议。

正文字数：2900字

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大公司要善于做小事

大公司问题复杂，难点在于找到那种可能以点带面、引发连锁反应的“关键小事”，以此激发那些既有行动力又有系统思考力的人，逐渐带来整个组织的迭代变革。

什么是“关键小事”？比如回到1970年代末，对于国家来说，“联产承包责任制”、“恢复高考”这些就是“关键小事”。

没有找到“关键小事”，就想凭借“战略思路+顶层设计”全面铺开做大事，那就会因为贪天之功而引火自焚。 

找到“关键小事”并有所行动，并不容易。 

在大公司里，能看到问题，能深入分析问题的人多了去了。“很多人”都认为自己找到了“问题的症结”和“关键小事”。 

如果你也只是找到了这个关键小事，但是不敢采取行动，那你也和“很多人”一样，没有本质区别。

“很多人”的共同特点是：既不笃定，也说服不了其他人，更不敢有所行动。

“很多人”中的绝大部分一想到在“变革的无回报期”内要承受各种非议，甚至引火烧身，索性根本就不开始。

敢于开始（或者贸然开始）的一部分人，大部分会因为无法说服和动员其他人，无法整合足够的资源和支持，也不会取得成功。

所以，对于大公司来说，善于做小事，并不容易做到。

大公司，应对组织变革，需要有一批这样的领导者：既善于深度思考，笃定判断，又善于动员和统战，之后“抓住一点，不计其余”，在关键小事上取得战术突破。在一点上取得战术突破后，建立了信心和威信后，就会获得更多的行动自由。之后就可以乘胜追击，打开局面了。

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中等公司要敢于做大事

中等公司，业务模式有了一点验证，公司有了一定成功，领导们还没有认为自己什么都懂了，在组织方面还有机会推动一些大事。 

什么是“大事”？

比如，领导力审美、组织策略选择、组织系统设计这种大事。

比如，在中等规模的时候，一个组织就要考虑“我们要为明天培养什么样的领导者”？这就是“领导力审美”。

实际上，稍微联想一下，读一读历史，中等公司的就可以预知，公司大了以后，领导者最大的挑战在于推动组织变革。如何把“善于推动组织变革”这个人才审美和做事审美落实在组织的基因里？创始人在人才审美上需要有什么自我突破？人才选育用留系统应该如何设计？战略系统和绩效管理系统如何设计？文化氛围应该有什么特点？等等。

中等公司为什么要做领导力审美、组织策略选择、组织系统设计这些“大事”？

一方面，是为了“享受复利”。

另一方面，是为了规避一部分问题。太阳底下并没有太多新鲜事。看看别人都发生了什么，就大致知道了自己该规避什么。

再有，就是即使出了问题，也能有解决问题的机制。问题总会有的，不怕有问题，就怕没有解决问题的机制。

不过，在中等规模的时候，“敢于做大事”并不容易做到。

公司小的时候，崇尚的是行动力，养成的多半是从问题出发的工作作风。这种小公司的成功之道会延续到中等规模的时候。

这种工作方式，看似务实，实则没啥野心和理想，把“打补丁式的应对”当作策略。

如果只有短线行动，缺乏大的构想，当期一个个小点做的似乎还可以，但逐渐变大的过程中，也会迅速泯然众人，大而平庸，甚至大而烂。

公司中等规模的时候，就要为未来的组织变革预留抓手。这是为什么“中等公司要敢于做大事”的原因。

中等规模的时候，不敢做大事，早晚会活成自己讨厌的样子。

等到未来需要变革的时候，老板们就只剩下“换人”这一招了。 

不过，究竟是“换人如换刀”？还是“换汤不换药”？

要想涤荡“20年之积弊”，何谈容易？

希望这些大公司能够变革成功。也希望那些中等公司能从那些大公司身上学到前车之鉴。

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系统问题也有系统的解法

大公司要善于做小事，中等公司要善于做大事，这两者表面上看起来不一样，背后揭示的却是同一个道理：领导者如何推动系统级组织变革。

组织是一个“动态复杂社会系统”；规模越大，其“系统稳定性”越强。

什么是“系统稳定性”？比如，你感觉你可以迅速改变某个部件（比如换一批人），短期内可以看到一些变化，但时间稍微长一点，就一切恢复如故了。

比如，短期3个月、1年内，你可以取得很好的戒烟或减肥效果。但是3年以后你再看，估计90%以上的人就都恢复原状了。戒烟和减肥就是一个系统级变革，涉及到的不仅是饮食习惯的变化，还包括背后的生活习惯、朋友圈、价值观及人设的系统变化。 

很多人一说到大公司的问题，都会一脸苦笑地将其归咎于“这是个系统问题”。

“系统问题”并不是问题无法解决的借口。

“系统问题”也有系统的解法；“系统级变革”尽管很难，但也不是没有规律可寻。

一个公司有哪些组织系统组成？行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也通用的组织系统去解构和分析呢？完全是可能的。请参见《首席组织官十大组织系统及评估标准》一文。

大公司如何善于做小事？

当你把一个公司分成十个系统进行体检的时候，你就会更准确地找到关键小事。

就像人体得病，不会是所有生理系统都出了问题。关键的问题都首先出在某个系统的某个部件上，比如消化系统的胃有了癌变。如果癌变还没有扩散，抓住了胃这个关键点，其它问题就会迎刃而解，成活的几率会大大提高。

同理，中等公司如何敢于做大事？当你把一个公司的组织分成十个系统进行评估和策略选择的时候，你也会对于把什么工作当作重点有笃定的判断。

▲ 首席组织官3+1组织系统

这里，请读者尤其注意其中的第十个系统：组织及变革管理系统。很多公司在成长的过程中，把核心业务流程、激励及全面回报、战略协同及绩效管理等这些系统做得不错，唯独在组织及变革管理系统上毫无建树，完全依赖于创始人一个人的英明神武。

这个系统有很多子系统。比如“组织工作的评价机制”就是绝大部分大公司都没有建立的。

公司级组织策略规划也是很多大公司之前没有做好的。

比如，对于集团化公司来说，如何在组织权、思想权上“分权”？公司已经非常大了，有很多事业部了，还在大一统地管理。这种组织治理的方式就是很多组织问题的来源。关于这个议题，请参考两篇文章：《组织治理可以把战略轻松吃掉》 《多元业务集团公司≈组织及文化次贷》。

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小公司怎么办？

读到这，很多人一定会问，那小公司怎么办？什么是大公司？什么是中等公司、小公司？ 

这当然没有什么绝对标准。不同行业，大小的标准更不一样。

从员工数量的角度来说，我认为百人级是“小公司”的候选；千人级是“中等公司”的候选；万人级是“大公司”的候选。

本文所说的中等公司，主要指的是千人级的公司。在这个阶段，是“敢于做大事”的合适时机。

小公司（百人级的）和初创公司（十人级的）应该做什么？

这些公司，重点是要选择做什么事，以及学会如何做事（比如如何开会、如何协作，等）。

是不是应该在小公司的时候就“敢于做大事”？

这个主要取决于创始人及高管团队的能力状态、公司业务模式的明确程度、行业竞争的状态。如果公司生存无忧，创始人及高管团队能力比较强，在公司比较小的时候就在组织方面开始做大事，那当然是可以的。 

如果行业还比较混沌，变数还比较多，在比较小的时候就在组织方面做大事，也有可能失去一些机会。或者，还面临生存挑战的小公司，即使有心，但也经常无力去做大事。