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让你的企业成为能自我修复的海星

发布时间:2024-01-05 发布者:HR转型突破 来源:HR转型突破 浏览:456 次

尽管海尔的成功难以被复制,但张瑞敏的管理方法,无论是对于正处在迷茫期的企业,还是计划开启新征程的管理者、创业者,均是宝贵的借鉴和启示。本文摘自《永恒的活火》一书中,张瑞敏与管理大师及专家所交流的8条独创性管理哲学。



01


不是量化管理,而是量子管理


很多企业家在今天会经历一个共同的苦恼:为什么预测市场变得越来越艰难?最初备受期待的项目最终却以哑火黯然退出市场、一个此前并不看好的项目却意外成为市场的爆款、明明按照用户需求研发的产品却又总是不被消费者认可……


归根结底,用户变了,变得更为个性化、碎片化,无法完全统一起来,形成一种不确定的整体性行为。想要在当下环境做出赢得市场的产品,显然已无法继续使用传统的方式,张瑞敏也早早发现这一现实情况,并决定换一种管理模式,采用量子管理。


量子管理,顾名思义,是一种基于量子思维的管理方式。相较以往中国企业大多学习的西方量化管理,比如对员工贴标签,部长、普通员工分别固定应做什么,再比如损益表只看赚不赚钱,却不在意背后的原因,量子管理更强调事物的复杂性和不确定性,并接受同时存在多个可能性。


张瑞敏认为,原来的管理是静态的,而量子管理是动态的;前者对人是定位、贴标签,后者是把所有人都放在同一起跑线上,谁行谁就上来,把原来完全统一的步骤彻底打破,使每一个人既是独立的自我,又是为他的自我。独立的自我强调每个人不是对领导负责,而是对用户负责,独立创新为用户;为他的自我,强调每个自主人可以为了共同的用户目标自发组织起来,协同完成目标。通过让每一个员工去找到自己的市场,如果能实现每个人都成为量子自我式的“能量球”,即创客,便会出现赫拉克利特所预言的:“永远是一团永恒的活火。”


这正如《庄子•外物》中的“虽有至知,万人谋之。”你的智慧可能是天下第一,但也比不上一万个人智慧的总和。


“我并不比他们高明,只不过我在这个位置上而已。我在这个位置上也并不意味着一定由我来给他们出主意,让他们照着做,而应该创造机会,让每个人都发挥自己的作用。其实,只要你给每个人机会,他们都有不可限量的能量。”在张瑞敏看来,量子管理的目的,就是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来。



02


不是股东第一,而是员工第一


一直以来,西方管理理论在很大程度上被视为现代管理的基石,其科学性、系统性和实用性被广泛认可,因此成为中国企业学习和引进的目标,以提升自身的经营管理水平。


“但西方企业有一个很大的问题,就是老认为‘股东第一’。”在与布莱恩•阿瑟、奥利弗•哈特、比尔•费舍尔等多位世界级管理学家、经济学家的交谈中,张瑞敏毫不避讳地指出西方管理上的问题。


张瑞敏在实践中发现,“股东第一”永远不应该是目标,而应该是结果。如果能把员工的积极性充分发挥出来,企业就一定能为股东创造利益。但如果把股东放在前面,把员工放在后面,那就有问题了。人是目的,而不是工具,很多企业往往把人当成工具。因此,“股东第一”会导致企业特别是大企业每天要疲于满足不同的盈利要求,禁锢了它继续创新的能力。


因此,张瑞敏坚持“员工第一”,也就是人的价值第一,因为只有员工才能创造用户价值。如果企业有这样的思维方式,超出GDP之外的价值可能都会体现出来。为了实践这一理论,海尔把企业内部变成一个创业的平台,把科层制取消,把1万多名管理人员都去掉,谁能够创业,谁就在这个平台上做。


换句话说,传统企业的管理以分工为基础,工人就是生产线上的“工具”,管理人员就是科层制上的“传声筒”。进入互联网时代,企业管理模式可能要从分工式变成分布式。分布式带来了“去中心化”,这意味着企业没有中心,每个人都可以成为中心;分布式还带来了“去中介化”,所以企业应该去掉中间管理层。于是海尔变成了上千家小企业,员工自己就可以成立一家小企业;海尔也不再是一个管理机构,而是变成了一个创业平台;CEO的角色则转变为搭建平台的人,以确保创业团队在平台上可以很快成长,获得成功。现在的海尔实际上有三类人:平台主,责任是帮助平台上的创业团队获得成功;小微主,即微型创业团队;创客,其实每个人都是创客。



03


不是他组织,而是自组织


此时想必有人会产生疑惑,“股东第一”能有目标可遵循,那么“员工第一”究竟该如何实现?又该如何把企业变成一个创业平台?


张瑞敏直言,真正要做的是管理者把自己的权力完全放下去。企业需要的不是他组织,而是自组织。


现如今,海尔已经把3项权力还给员工:

  • 首先是决策权,代表着员工在发现创新灵感时可以自己选择干什么;

  • 二是用人权,这意味着员工可以自己决定用什么人;

  • 三是分配权,谁得的多,谁得的少,都可以由员工自己决定。


而当每一个小团队成为一个自组织后,海尔便将加快实现自组织的社会化。

一方面,是资本的社会化。过去,所有项目都由海尔投资,但现在变成吸引社会化投资,如果风险投资机构不看好这个项目,代表这个项目存在着问题。

另一方面,是人才的社会化。当目标定好后,如果原有团队的能力不行,那就要从社会上拉人才进来,对方也并不一定非要到海尔里,也可以通过合作的方式。随着资本的社会化和人才的社会化,可以促使自组织真正不断实现自我优化,员工可以在海尔这个大平台上创业,他们的领导变成了用户。


调整后的海尔,如同海星一般,有超强的再生能力和自我修复能力,如果断掉一条腿,会再生出一条腿,同时,断掉的那条腿也会再长出一个新海星,因为每条腿都拥有海星的消化和生殖等系统。


而在张瑞敏的希冀中,希望海尔最后能达到《道德经》里所说的“太上,不知有之”的境界,即最好的领导者是员工意识不到他的存在。“我们要把原来的领导权力让渡给基层员工、创业者。其实,这不是放权,而是权力的回归,员工本来就有这些权力。”


不是以用户为中心,而是以终身用户为中心

其实,无论是量子管理还是自组织,背后一个根本的目的均是将企业的焦点聚集在用户的需求上。但相较于大众普遍认知的“以用户为中心”,张瑞敏想得更为深远。


在2023年9月的第七届人单合一模式引领论坛上,张瑞敏上台进行主旨演讲:

“一家企业能够满足多少用户的终身价值,是其成功的真正衡量标准。看21世纪的企业有多少竞争力,就是看它有多少终身用户。”


虽然“用户”和“终身用户”只有两个字的差距,但恰恰是这两个字,给了海尔两条价值循环回路,一条是用户体验迭代的价值循环回路,另一条是生态方增值分享的价值循环回路。如果用户买了一个场景的产品,但再也没有和品牌发生进一步交互,这就只有价值,没有循环。


在大会上,张瑞敏用“1”与“N”进行延展说明,“搜索引擎是1对N,我们是N对1。所谓1对N,1就是搜索引擎,所有人找到自己所需要的,这就是N。我们的新引擎就是N对1,为什么是N对1?因为智能交互生态应该创造很多不同的体验、不同的场景,这是N,由此可以对应满足每个用户的个性化需求。”


从海尔的冰箱、烤箱等产品上,我们也都能看到“以终身用户为中心”的缩影。比如,海尔一个做冷柜的小微,最初给医院提供的服务只是储存血液的冷柜,但随后演变成了一个血联网,把血液的储藏、运输、使用和相关部门连接在一起。再比如烤箱,与原先只希望销量能达到一个数字不同,现在的目标是做成“智能烤箱”用户圈,用户可以聚集到平台上讨论如何用烤箱做更好吃的食物,这不仅能帮助烤箱功能及技术的改进,还吸引了食材销售企业进行合作,共同为用户提供更多服务。


值得注意的是,当下备受诟病的价格战,背后也是缺少“以终身用户为中心”的结果。在张瑞敏看来,对企业而言,最重要的是打造好的用户体验,后者体现了4个字——“价值循环”。价值循环的第一步,是先给用户创造出让他愿意多付钱的增值。现在企业间的价格战越来越厉害,就是因为企业不创造增值。有了增值之后,企业还要让所有的生态方都结合起来创造第二次、第三次增值。这就是国外经济学家所说的,企业的竞争力在于它的终身用户。



04


不是企业付薪,而是用户付薪


当一家企业真正决定要实现“以终身用户为中心”,这家企业自然而然地会发生另一个变化,由企业付薪转变为用户付薪,换句话说,就是用户体验迭代的付薪。


张瑞敏曾就这一话题与MLab管理实验室创始人加里•哈默共同讨论,“比如,我们原来有1000多人专门评价每个人工作的好坏,现在我们把这1000多人都去掉了。那靠什么评价呢?靠市场上的用户的直接评价。比如,对于市场服务人员,如果用户对你点赞多,那你在这个地区就可以得到更多的订单;如果用户对你的差评多,那你就不要干了。”


他认为,现在很重要的一个变化是互联网实现了“与用户的零距离”,零距离就会使你去中心化、去中介化,原来控制的部分一下子就没有多大的作用了。随着企业将管理模式变为用户付薪,以往让不少企业头疼的员工和管理者的博弈,也会渐渐消失。


“刚开始有雇主的时候,雇主给大家发工资,因为雇主发工资,所以员工会和雇主发生博弈。我们变为由用户发工资,那你会和用户博弈吗?你和用户博弈的本质是什么?就是和你自己的能力博弈——如果你能力不行,就没有用户价值,最后你只能提高自己的能力。与雇主博弈和与自己的能力博弈,二者是完全不同的。”


这正如美国经济学家奥尔森所说的,增长主要是靠制度。那靠什么制度呢?就是“共容利益”。大家的利益是一体的,大家之间不是零和博弈。创造价值之后,大家都有利益,而不是原来那样的此消彼长。



05


不是大规模制造,而是大规模定制


实际上,仔细观察张瑞敏的每一条管理理论都能发现,用户是所有的核心,用户变了,需求多元化了,企业管理的调整也要跟上脚步。


对于市场今后的发展趋势,张瑞敏同样是基于这一个原点,并认为时代发生了改变,现在进入了体验经济时代,大规模定制取代大规模制造,企业要根据用户的个性化体验来生产产品。

举例来说,在工业革命时代,企业可以把冰箱或者汽车做到近乎完美,但是在网络时代,完美的产品不存在了,只有不断向完美迭代的场景。这是因为产品必须成为网器,比如海尔冰箱,它连接着几百家有机食品供应商及专家,它提供的不只是冷冻食品,还提供有机食品和烹饪方案。


再以海尔的卡奥斯平台为例,作为全球唯一一个可以让用户全流程参与的工业互联网平台,它通过社群交互将分散的需求汇集,再通过互联工厂生产,解决个性化需求与大规模生产之间的矛盾,实现了大规模定制。由于是高度定制生产,卡奥斯平台的产品不入库率近70%,产品出厂前已经锁定用户。


这正如张瑞敏所说:

“在体验环境中让用户自己交互,是最关键的。用户自己交互出来的东西最真实,也可能是需求度最高的。这是定制化,而不是多样化。否则,一定只会走向多样化。在物联网时代,产品一定会被场景替代,没有人会买一个单一的产品,用户要的一定是一个场景。没有完美的产品,只有永远向完美迭代的场景。”


向着完美的场景迭代,也意味着企业的生态正在一步步构造成型,使得企业脱离传统的非常规范的组织,从一个有围墙的花园变为“热带雨林”,在这里,所有的植物有生有死,但它总归是一个欣欣向荣、生生不息的生态。



结  语


加里•哈默在与张瑞敏进行思想交流时曾提到,世界上的CEO分为三种类型:

第一类CEO,特别有远见,能够看到企业未来的商业模式,很可惜,他们这种远见只停留在一个点上,并没有持续去做;

第二类CEO,不仅改变了一个产业,还能改变另外一个产业,是能持续创新的企业家;

第三类CEO,不仅有远见,能让公司持续取得突破,还能留下一套不同的价值观。


显而易见,张瑞敏便是第三类。他独创性的管理哲学,是一种具有前瞻性和实用性的管理思想,不仅为企业家们指出了一条稳步走向未来的管理之路,更将为全球企业带来广泛和深远的影响。而这一切,都在《永恒的活火》一书中,完整地向世界展现着。

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