尽管海尔的成功难以被复制，但张瑞敏的管理方法，无论是对于正处在迷茫期的企业，还是计划开启新征程的管理者、创业者，均是宝贵的借鉴和启示。本文摘自《永恒的活火》一书中，张瑞敏与管理大师及专家所交流的8条独创性管理哲学。

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不是量化管理，而是量子管理

很多企业家在今天会经历一个共同的苦恼：为什么预测市场变得越来越艰难？最初备受期待的项目最终却以哑火黯然退出市场、一个此前并不看好的项目却意外成为市场的爆款、明明按照用户需求研发的产品却又总是不被消费者认可……

归根结底，用户变了，变得更为个性化、碎片化，无法完全统一起来，形成一种不确定的整体性行为。想要在当下环境做出赢得市场的产品，显然已无法继续使用传统的方式，张瑞敏也早早发现这一现实情况，并决定换一种管理模式，采用量子管理。

量子管理，顾名思义，是一种基于量子思维的管理方式。相较以往中国企业大多学习的西方量化管理，比如对员工贴标签，部长、普通员工分别固定应做什么，再比如损益表只看赚不赚钱，却不在意背后的原因，量子管理更强调事物的复杂性和不确定性，并接受同时存在多个可能性。

张瑞敏认为，原来的管理是静态的，而量子管理是动态的；前者对人是定位、贴标签，后者是把所有人都放在同一起跑线上，谁行谁就上来，把原来完全统一的步骤彻底打破，使每一个人既是独立的自我，又是为他的自我。独立的自我强调每个人不是对领导负责，而是对用户负责，独立创新为用户；为他的自我，强调每个自主人可以为了共同的用户目标自发组织起来，协同完成目标。通过让每一个员工去找到自己的市场，如果能实现每个人都成为量子自我式的“能量球”，即创客，便会出现赫拉克利特所预言的：“永远是一团永恒的活火。”

这正如《庄子•外物》中的“虽有至知，万人谋之。”你的智慧可能是天下第一，但也比不上一万个人智慧的总和。

“我并不比他们高明，只不过我在这个位置上而已。我在这个位置上也并不意味着一定由我来给他们出主意，让他们照着做，而应该创造机会，让每个人都发挥自己的作用。其实，只要你给每个人机会，他们都有不可限量的能量。”在张瑞敏看来，量子管理的目的，就是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来。

02

不是股东第一，而是员工第一

一直以来，西方管理理论在很大程度上被视为现代管理的基石，其科学性、系统性和实用性被广泛认可，因此成为中国企业学习和引进的目标，以提升自身的经营管理水平。

“但西方企业有一个很大的问题，就是老认为‘股东第一’。”在与布莱恩•阿瑟、奥利弗•哈特、比尔•费舍尔等多位世界级管理学家、经济学家的交谈中，张瑞敏毫不避讳地指出西方管理上的问题。

张瑞敏在实践中发现，“股东第一”永远不应该是目标，而应该是结果。如果能把员工的积极性充分发挥出来，企业就一定能为股东创造利益。但如果把股东放在前面，把员工放在后面，那就有问题了。人是目的，而不是工具，很多企业往往把人当成工具。因此，“股东第一”会导致企业特别是大企业每天要疲于满足不同的盈利要求，禁锢了它继续创新的能力。

因此，张瑞敏坚持“员工第一”，也就是人的价值第一，因为只有员工才能创造用户价值。如果企业有这样的思维方式，超出GDP之外的价值可能都会体现出来。为了实践这一理论，海尔把企业内部变成一个创业的平台，把科层制取消，把1万多名管理人员都去掉，谁能够创业，谁就在这个平台上做。

换句话说，传统企业的管理以分工为基础，工人就是生产线上的“工具”，管理人员就是科层制上的“传声筒”。进入互联网时代，企业管理模式可能要从分工式变成分布式。分布式带来了“去中心化”，这意味着企业没有中心，每个人都可以成为中心；分布式还带来了“去中介化”，所以企业应该去掉中间管理层。于是海尔变成了上千家小企业，员工自己就可以成立一家小企业；海尔也不再是一个管理机构，而是变成了一个创业平台；CEO的角色则转变为搭建平台的人，以确保创业团队在平台上可以很快成长，获得成功。现在的海尔实际上有三类人：平台主，责任是帮助平台上的创业团队获得成功；小微主，即微型创业团队；创客，其实每个人都是创客。

03

不是他组织，而是自组织

此时想必有人会产生疑惑，“股东第一”能有目标可遵循，那么“员工第一”究竟该如何实现？又该如何把企业变成一个创业平台？

张瑞敏直言，真正要做的是管理者把自己的权力完全放下去。企业需要的不是他组织，而是自组织。

现如今，海尔已经把3项权力还给员工：

• 首先是决策权，代表着员工在发现创新灵感时可以自己选择干什么；

• 二是用人权，这意味着员工可以自己决定用什么人；

• 三是分配权，谁得的多，谁得的少，都可以由员工自己决定。

而当每一个小团队成为一个自组织后，海尔便将加快实现自组织的社会化。

一方面，是资本的社会化。过去，所有项目都由海尔投资，但现在变成吸引社会化投资，如果风险投资机构不看好这个项目，代表这个项目存在着问题。

另一方面，是人才的社会化。当目标定好后，如果原有团队的能力不行，那就要从社会上拉人才进来，对方也并不一定非要到海尔里，也可以通过合作的方式。随着资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化，员工可以在海尔这个大平台上创业，他们的领导变成了用户。

调整后的海尔，如同海星一般，有超强的再生能力和自我修复能力，如果断掉一条腿，会再生出一条腿，同时，断掉的那条腿也会再长出一个新海星，因为每条腿都拥有海星的消化和生殖等系统。

而在张瑞敏的希冀中，希望海尔最后能达到《道德经》里所说的“太上，不知有之”的境界，即最好的领导者是员工意识不到他的存在。“我们要把原来的领导权力让渡给基层员工、创业者。其实，这不是放权，而是权力的回归，员工本来就有这些权力。”

不是以用户为中心，而是以终身用户为中心

其实，无论是量子管理还是自组织，背后一个根本的目的均是将企业的焦点聚集在用户的需求上。但相较于大众普遍认知的“以用户为中心”，张瑞敏想得更为深远。

在2023年9月的第七届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏上台进行主旨演讲：

“一家企业能够满足多少用户的终身价值，是其成功的真正衡量标准。看21世纪的企业有多少竞争力，就是看它有多少终身用户。”

虽然“用户”和“终身用户”只有两个字的差距，但恰恰是这两个字，给了海尔两条价值循环回路，一条是用户体验迭代的价值循环回路，另一条是生态方增值分享的价值循环回路。如果用户买了一个场景的产品，但再也没有和品牌发生进一步交互，这就只有价值，没有循环。

在大会上，张瑞敏用“1”与“N”进行延展说明，“搜索引擎是1对N，我们是N对1。所谓1对N，1就是搜索引擎，所有人找到自己所需要的，这就是N。我们的新引擎就是N对1，为什么是N对1？因为智能交互生态应该创造很多不同的体验、不同的场景，这是N，由此可以对应满足每个用户的个性化需求。”

从海尔的冰箱、烤箱等产品上，我们也都能看到“以终身用户为中心”的缩影。比如，海尔一个做冷柜的小微，最初给医院提供的服务只是储存血液的冷柜，但随后演变成了一个血联网，把血液的储藏、运输、使用和相关部门连接在一起。再比如烤箱，与原先只希望销量能达到一个数字不同，现在的目标是做成“智能烤箱”用户圈，用户可以聚集到平台上讨论如何用烤箱做更好吃的食物，这不仅能帮助烤箱功能及技术的改进，还吸引了食材销售企业进行合作，共同为用户提供更多服务。

值得注意的是，当下备受诟病的价格战，背后也是缺少“以终身用户为中心”的结果。在张瑞敏看来，对企业而言，最重要的是打造好的用户体验，后者体现了4个字——“价值循环”。价值循环的第一步，是先给用户创造出让他愿意多付钱的增值。现在企业间的价格战越来越厉害，就是因为企业不创造增值。有了增值之后，企业还要让所有的生态方都结合起来创造第二次、第三次增值。这就是国外经济学家所说的，企业的竞争力在于它的终身用户。

04

不是企业付薪，而是用户付薪

当一家企业真正决定要实现“以终身用户为中心”，这家企业自然而然地会发生另一个变化，由企业付薪转变为用户付薪，换句话说，就是用户体验迭代的付薪。

张瑞敏曾就这一话题与MLab管理实验室创始人加里•哈默共同讨论，“比如，我们原来有1000多人专门评价每个人工作的好坏，现在我们把这1000多人都去掉了。那靠什么评价呢？靠市场上的用户的直接评价。比如，对于市场服务人员，如果用户对你点赞多，那你在这个地区就可以得到更多的订单；如果用户对你的差评多，那你就不要干了。”

他认为，现在很重要的一个变化是互联网实现了“与用户的零距离”，零距离就会使你去中心化、去中介化，原来控制的部分一下子就没有多大的作用了。随着企业将管理模式变为用户付薪，以往让不少企业头疼的员工和管理者的博弈，也会渐渐消失。

“刚开始有雇主的时候，雇主给大家发工资，因为雇主发工资，所以员工会和雇主发生博弈。我们变为由用户发工资，那你会和用户博弈吗？你和用户博弈的本质是什么？就是和你自己的能力博弈——如果你能力不行，就没有用户价值，最后你只能提高自己的能力。与雇主博弈和与自己的能力博弈，二者是完全不同的。”

这正如美国经济学家奥尔森所说的，增长主要是靠制度。那靠什么制度呢？就是“共容利益”。大家的利益是一体的，大家之间不是零和博弈。创造价值之后，大家都有利益，而不是原来那样的此消彼长。

05

不是大规模制造，而是大规模定制

实际上，仔细观察张瑞敏的每一条管理理论都能发现，用户是所有的核心，用户变了，需求多元化了，企业管理的调整也要跟上脚步。

对于市场今后的发展趋势，张瑞敏同样是基于这一个原点，并认为时代发生了改变，现在进入了体验经济时代，大规模定制取代大规模制造，企业要根据用户的个性化体验来生产产品。

举例来说，在工业革命时代，企业可以把冰箱或者汽车做到近乎完美，但是在网络时代，完美的产品不存在了，只有不断向完美迭代的场景。这是因为产品必须成为网器，比如海尔冰箱，它连接着几百家有机食品供应商及专家，它提供的不只是冷冻食品，还提供有机食品和烹饪方案。

再以海尔的卡奥斯平台为例，作为全球唯一一个可以让用户全流程参与的工业互联网平台，它通过社群交互将分散的需求汇集，再通过互联工厂生产，解决个性化需求与大规模生产之间的矛盾，实现了大规模定制。由于是高度定制生产，卡奥斯平台的产品不入库率近70%，产品出厂前已经锁定用户。

这正如张瑞敏所说：

“在体验环境中让用户自己交互，是最关键的。用户自己交互出来的东西最真实，也可能是需求度最高的。这是定制化，而不是多样化。否则，一定只会走向多样化。在物联网时代，产品一定会被场景替代，没有人会买一个单一的产品，用户要的一定是一个场景。没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。”

向着完美的场景迭代，也意味着企业的生态正在一步步构造成型，使得企业脱离传统的非常规范的组织，从一个有围墙的花园变为“热带雨林”，在这里，所有的植物有生有死，但它总归是一个欣欣向荣、生生不息的生态。

结  语

加里•哈默在与张瑞敏进行思想交流时曾提到，世界上的CEO分为三种类型：

第一类CEO，特别有远见，能够看到企业未来的商业模式，很可惜，他们这种远见只停留在一个点上，并没有持续去做；

第二类CEO，不仅改变了一个产业，还能改变另外一个产业，是能持续创新的企业家；

第三类CEO，不仅有远见，能让公司持续取得突破，还能留下一套不同的价值观。

显而易见，张瑞敏便是第三类。他独创性的管理哲学，是一种具有前瞻性和实用性的管理思想，不仅为企业家们指出了一条稳步走向未来的管理之路，更将为全球企业带来广泛和深远的影响。而这一切，都在《永恒的活火》一书中，完整地向世界展现着。