在过往的咨询经历中，我接触过一些制造类企业，这些企业有一个共同的特点，就是很多基层管理者都是从骨干员工提拔上来的。因为这些员工在自己的岗位上干得很出色，公司也需要建设人才梯队，领导就提拔他们当了主管。

但是，这些新晋的管理者一般都没有经过系统的管理培训，直接就上岗了。因为缺乏管理经验，他们在工作中碰到一些管理问题时却常常处理不当，被人诟病。那么，从骨干员工要快速成长为一位合格的管理者，需要进行哪些转变呢？

第一是角色转换。新晋管理者一定要知道，做员工和做主管的区别是什么？做员工是运动员，做主管是教练，他们所做的事情和关注的点是不一样的。作为新晋管理者，首先必须对自己的角色有清晰的认知。有些人在主管的位置上做了一两年了，角色还是没有转变过来，还是做员工时的老样子。

第二是时间管理。对于每天的时间管理，做主管和做员工是不一样的。作为主管，如果你的时间管理很混乱，你一定很难做出成绩来。一般来说，你的时间花在哪里，你的产出就在哪里。当你把大量的时间都花在团队的激励上，花在团队的复制优秀上，你就能够发挥团队的价值。

第三是会议管理。作为主管，开会是你绝对不可以避免的一件事情。会议管理是一名新晋管理者领导力的重要体现，如果你连一个会都开不好，你的威信就会直线下降。所以你必须懂得会议管理，比如会前要做什么，会中要做什么，会后应该去做什么。会议管理是主管必须具备的最基本的能力。尽管如此，还有很多高级管理者在会议管理方面做得也并不好。因此，新晋管理者一定要重视会议管理。

第四是有效沟通。作为员工，一个人干的时候，你管好自己就可以了。但是作为主管，带着一群人干的时候，你必须通过他人完成目标、拿到结果。因为脑袋和手脚长在别人身上，所以不是你简单吩咐一下，他就会照着你说的去做。

何况你现在面对的很多都是95后、00后，他们都特别有自己的想法，有主见。如果你想通过直接用职务权力去命令他们，会发现很多事情都推不动。所以你必须学会进行有效沟通，通过沟通去影响他们。

第五是目标管理。如何做目标管理呢？简而言之，就是定目标，追过程，拿结果。

举个例子，如果公司要求你的团队今年完成100万的销售额，你下面有10名员工，你会如何进行任务分配？

首先是定目标。团队的目标是完成100万，有的主管会把这100万的目标平均分配到10个人头上，每个人背10万的任务。除非这10个人的能力都差不多，否则这样的目标分解就是最差的一种设计。

真正好的设计一定是能者多劳，有些能力强的员工背30万，有些能力弱的员工背5万。但是你如何让能力强的员工愿意去背30万的任务呢？这就需要作为主管的你去沟通，怎样在他的个人需求跟你带领的团队的目标之间找到一个连接点。所以目标管理的关键不是分解，而是沟通。

然后是追过程。其实管理的大量工作是进行过程的管理，在过程当中你有没有对员工进行辅导，他的能力怎么样，你要给他辅导时，他的态度怎么样，你如何去理解他的态度并激发他的意愿和斗志。所以过程当中要做大量关于人的沟通和管理工作。

此外，过程当中你还要去抓一些关键数据。有些主管会天天去看销售额，一个月过去了，整个团队连20万的任务都还没完成，他就会催促员工赶快拿出业绩来。这样做不是追过程。正确的做法是，你应该去看看，是哪些因素导致了目前这个结果，这是关键的过程数据。

接下来是拿结果。如果真正拿到了一个好的结果，一定要去复盘，看看拿到这个结果的方法论是什么。将这个方法论萃取出来，变成团队中人人可复制的一些优秀经验，这叫复制优秀，是聪明的管理者经常干的事。

把一个优秀的方法萃取出来，变成整个团队80%以上的人都能够学会的经验，你的价值就会放大。如果每次都这样做，你带领的团队一定会走向成功。

因此，成功以后一定要做复盘，千万不要吃个饭，唱个歌，庆祝一下就完了。要不要庆祝？要。但是庆祝完以后一定要找方法论。

失败了也要复盘，但不要开检讨会，因为开检讨会除了打击员工的自信，其他什么作用也没有。失败了，要分析失败的原因在哪。既然我们交了这个学费，就要明白从中学到了什么？哪些错误我们不能再犯，哪些坑不要再去踩。

第六是团队建设。人在一起只是团伙，心在一起才是团队。作为主管，你不能像有些管理者那样，为了团建而团建。团建不但要有明确的目的，还要进行精心的设计。

如果你有团建的想法，最好事先征求一下团队成员的意见。如果多数人有意愿的话，你就可以根据团建的目的去策划和设计相应的活动了。在策划过程中，尽可能让团队成员参与进来，发挥各自的长处，大家分工协作。

在团建过程中，要设法增进团队成员之间的交流与沟通，让他们看到彼此间除了工作以外的另一面，产生除同事之外的另一种情感联结，增强团队的凝聚力。

第七是人才培养和激励。培养人才是主管的主要责任之一。在布置任务时，要充分信任员工，但不能放任不管，还要有检查和监督，要及时了解任务的进展情况，发现问题要及时纠偏，帮助员工成长。

作为主管，要用人所长，补人所短。因为任何人都有优点，也有弱点。如果主管“只用长不补短”，这样的管理者是“慢性人才杀手”。因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能会变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。

除了培养员工以外，你还要懂得激励人才。作为主管，你首先要以身作则，成为员工学习的榜样，形成榜样激励；其次，你要正直，论功行赏。对于业绩优秀、符合公司价值观的人才，要及时进行物质和精神方面的激励，请他分享成功经验和心得体会，有了发展机会要乐于举荐自己团队中的优秀人才。再次，你要关心自己的员工，当员工完成任务取得成绩或有进步时，要及时认可肯定，让员工感动是一种很好的人才激励方式。

总之，作为一名新晋的管理者，只有做好了上面这七个方面的转变，才能成为一名合格的管理者。