近期，不少企业的BP跟我讲老板对BP团队不是很满意，有些甚至猛烈炮轰。老板认为开了那么多次会已经讲得很清楚了，怎么还是没有明显提升？BP朋友们觉得咱也挺卖力，还得挨训，意难平。

在此，我们仍从基于解决问题的角度出发，主要围绕“三个如何”做相关探讨与交流。

1.  如何做老板想要的BP？2.  如何对BP进行定位和职责澄清？
3.  如何成为真业务伙伴，而不是塑料伙伴？


老板需要什么样的BP？
对上级的意图要真正理解，真正融会贯通，真正认识自己所受领的任务在战役、战斗全局中的地位和作用。（林彪）
有的朋友可能会说了：懂业务、促人才、提效能、推文化。你不能说这个不对，非常对，但仍是偏人力资源的口吻，要不我们尝试一下回归到常识？

从“苹果和梨”到“意图和需求”

“我要的苹果，你给我梨。我反复说要苹果，你偏偏就觉得应该给我梨......”
“我更喜欢吃苹果，或者圣诞节了，我就想要一个苹果（作为平安果）......”
最后，你还是给了梨......（我开始口吐芬芳）


「苹果和梨」的事迹在工作生活中屡见不鲜。老板或者领导炮轰BP的背后是什么？可能也是他们想要苹果，有些BP朋友们给他们梨，还做成了冰糖雪梨汁。或者，他们想要一个红彤彤的新鲜苹果，有些BP朋友们给他们满是斑点的烂苹果。搁你也想骂娘。

当我们还在为自己做成了冰糖雪梨汁而沾沾自喜的时候，殊不知等待我们是什么。
▎摸清上级的意图
摸清上级意图，是战功卓著的林彪提出的，见于他和杨成武的一次谈话总结——“当好师长的九条成功经验”里面的一条。

那末，如何摸清上级的意图呢？不能简单地说靠自己造化或者靠悟，我们可以从软性方面和硬性方面来予以探索、交流。


1、软性方面，主要是指惯习、价值观与文化。

• 惯习上，培养、形成我们职业的工作习惯，让“做这件事情的目的是什么”成为工作中的第一条件反射，使得千差万别的工作任务（不同场域）完成成为可能。
  
• 价值观与文化，通过企业实际发生的案例（有正面的，更多的时候是负面的），并采取多样的形式（如“通气会”、“午餐会”等），推动文化与价值观的落地。

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1、某知名头部企业实际案例
“昨天我们在测试流程的时候，发现流程不通。问IT，IT的两拨实施商推诿。
实际是，两拨实施商在表单配置上沟通不充分，都没有配置完整。结果就是不说，等测试才发现，至少耽误了2天的测试时间。
这种（现象）太普遍了。尤其是做复杂项目管理的时候，那么一个企业究竟会遇到多少这样的时间浪费呢？可能加起来吓死人，一年没几十万也有几万这种工时的浪费......”
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2、某金融企业实际案例
“上周因a部门的失误，导致b条线大客户交易中断xx分钟。a与b条线沟通后，决定给客户的中断原因是遭遇外部攻击，而不是提供真实的原因：人工操作失误。
部门将沟通话术发到了xx群，有人提出反对意见，认为不应该对客户说谎。
注释：以上对于惯习的借鉴和运用并不符合严谨的学术要求，仅便于实际工作运用的简单理解。且在布尔迪厄的论述中，惯习更多是为了区别于文化的一种模式构建需要，因此我们既说了惯习，也说了文化与价值观。此处亦提及了约瑟夫.奈，软实力soft power的提出者，这对于我们去理解文化与价值观是有裨益的。
2、硬性方面，主要是指洞察和建立认知模型的技能要求
对于许多朋友来说，洞察这个词并不陌生。现在企业在各个场合对管理者提出要具备相应的洞察能力。但对于洞察亦是众说纷纭。例如，BLM模型中对市场洞察做了明确的界定——从宏观分析、客户需求与痛点、竞争对手策略等维度，去了解、分析与觉察对客户、你和竞争对手的影响（趋势、机会和威胁等）。

• 洞察来源于观察，不止于观察。观察很多时候看到的是现象，也就是我们基于观察来描述，比如“两拨人表单错配，耽搁了两天的项目进度”，这是一个现象描述。而洞察是现象的背后是什么？例如，是否是协同的问题还是别的，等等。
• 洞察不是分析，分析是洞察是必要非充分条件。换句话说，分析并不必然导致洞察。比如，你搞了一大堆数据分析报告，我们可能找不到一丝洞察的痕迹。
• 洞察是超脱于原有领域的惯性范式的，且具备较强目的性。非惯性的思维范式是洞察的一般表征，白话说就是我们说的“独到之处”，此种“独到之处”是服务于一定的意图的。比如，假设我们的洞察是协同的问题，那末我们洞察的目的指向便是为优化、解决此类问题服务的。

总之，洞察是抽象的，而非具体的，洞察常与意图为伍。

与此同时，我们提如今炙手可热的认知模型。个人认知模型的构建需要相当的技能，尤其是前期阶段，假如我们把认知分为几个阶段的话。想必许多朋友对于芒格的多元思维模型的教诲熟稔于心，不论是构建何种思维模型甚至于心智之改变，对于大多数人来说是一个较为长期和漫长的过程。但有一点是不容否认的：构建自我认知模型需要相当的技能要求。本文只提及结论，找个机会单独探索一篇，暂按不表。
▎支持业务，缩小缺口
老板对BP的要求是支持业务，意图是明显的。
然而，又是比较笼统的、抽象的。具体怎么干你们BP团队自己要拿出方案来。都说理解业务、懂业务、支持业务，到底怎么样算是支持业务呢？很多BP团队卡在这里。
支持业务，或主要指缩小管理与业务之间的缺口，让管理跟得上业务。

什么意思？许多企业老板和管理者有一个共同的痛点：业务跑得很快，但是管理跟不上业务与经营。那末，HRBP的支持业务就是从HR的角度来弥补这个缺口，做功。

那末，有的朋友可能会疑惑了——你这个说的也是比较笼统。我们通过一张图来做一个简单阐述。

上图是笔者调研与辅助一家企业的工作框架图。他们同样面临的是业务发展得很快，但是管理跟不上。BP怎么支持业务？可能横向的各个工作内容都会有涉及，视企业实际的、紧急的业务需求和管理导向而定。
比如，现在公司的关键业务流程不清晰，如供应链、运营等核心流程出现比较大的问题，那末BP的工作导向在关键业务流程上做功，流程的梳理与优化的同时，岗位的职责和所需加强的能力就渐渐清晰，逐步缩小与业务的缺口。
每家企业情况是不一样的，BP的工作是“脚踏两只船”，一只脚在业务，一只脚在人力，将人力工作蕴于业务之中，缩小缺口。
同时，我们也看到财务领域也在讲BP，讲财务BP，这也是管理职能部门与业务补缺口，缩小缺口的其他例证。

HRBP的同仁是热情的、主动的、可爱的，包括不限于热衷于学习各类BP工具，还搞了很多工具箱，宛如一个“抱着盒子的姑娘”，然而业务领导往往是那个“擦汗的男人”。
BP妹妹敲门的时候，业务领导是满怀期待的，换了几个套餐仍是怅然失望。
这就涉及到回归HRBP人力资源伙伴的问题，记住是伙伴。伙伴是什么？共付努力、共担风险、共享收益。
然而，我们多数BP的是一种“受害者心态”的，即你们业务搞钱的，你们说了算，我们来服务你，行啊你们提要求啊，姿态过低。这就不是伙伴了。
还有一种情况也屡见不鲜，就是不太可爱的HRBP，管控的旧意识比较重，觉得自己是管控部门，什么都要插一脚，政策上也有刷一下存在感，这其实往往是自卑的体现，也不是伙伴的姿态。

因此，HRBP的工作是围绕支持业务，缩小缺口来展开的，缺口的缩小不是抱着盒子、工具箱，而是基于具体的业务需要，在HR领域上做功。同时，摆脱受害者心态，比如过于低的服务姿态以及管控姿态，而是伙伴心态，着眼于具体问题的解决体现伙伴价值，而非姿态上。

HRBP的职责与定位
我们主要从HRBP的职责的一般定位和存在的问题两个方面来予以阐述。
▎HRBP职责的一般定位

对照上图，尽管每家企业的BP职责和定位都不尽相同，总体来说，主要是围绕效能、人才、协调和文化四个方面予以职责澄清和定位，此前文章已经做过阐述，在此不赘述。
以某家企业为例（学的阿里），其HRBP的责权利如下：

• 角色：业务部门的政委
• 责任：配合业务部门做好业务团队中的组织、人才、绩效与文化工作
• 权利：在价值观上具有一票否决权，并捍卫制度的严肃性
  

▲某公司HRBP的职责示例

如图，我们可以看到绝大多数企业的HRBP（的殷切期望）是做的比较全的，从组织、人才、绩效、文化都涉及，但据反馈，事务性工作和辅助性工作仍然居多，对于如何成为真伙伴，比如哪些需要业务部门配合，如何配合的这一最核心的问题，始终没有呈现出来，甚至鲜有去直视的。
换言之，我们开展HRBP定位与职责工作的时候，业务是“不在场的”，我们可爱的BP同学坐在跷跷板的一头，跷跷板的另一头往往没有人，独自玩跷跷板。
为了不独自玩跷跷板，很多时候我们就陷入了姿态过低的服务心态，比如各种提温度的小会大会或者团建文体上，给业务提供“情绪价值”，对方觉得开心了，心情舒畅就陪我们的HRBP同学玩几下跷跷板。
显然，这是不够的，不是真BP，真伙伴。所以我们看到华为、阿里前期的BP团队搭建是从有业务经验的人中选拔的，至少是搭配起来——有业务的，也有纯人力的，基于不同的角色定位，且“能够说得上话”，彼此有需求，这样才是伙伴。
比如，人力对整体公司的管控导向是相对比较清楚的，对政策流程也是清楚的，业务的可能不一定太了解，大家各有分工，合伙干1+1＞2，既共同促成业务目标达成又不致于不符合公司管理导向。

回到第一章节我们提到的“支持业务，缩小缺口”，BP的职责定位是政委ok没有问题，但是这个政委需要具备识别、协助甚至解决缺口的能力，缺口在哪，就指向哪里，而非所有公司都照搬阿里、华为那套。

简而言之，HRBP的职责与定位主要是围绕人力和业务都在场的情况下，HR做什么，业务做什么，有个相对明确的责权利划分，不是单向度的，是而基于双向的定位。

▎存在什么问题
我们可以从结构、分类、配置和考核衡量4个方面来进行审视和探索。

• 结构性问题
  
  

目前，大多数BP团队搭建是没有结构的。

谈结构我们有必要提一提结构功能主义大师Parsons以及他的AGIL理论框架。之所以提AGIL框架是便于我们更好的去理解结构，而不是酸腐的的卖弄，照例我们把学术工作交给合适的专家、学者，我们仅关注怎么为我们所用。
按照帕氏的结构功能来说，AGIL是任何一个行动系统必须满足的4个最基本的功能需求，即适应（adaptation）、目标达成(goal attainment)、整合（integration）和潜在模式维持（latent pattern maintenance）。
▲Talcott Parsons 的AGIL分析框架

对于我们讲BP的结构来说，我们或可以讲AGIL做如下对应（重申此非严谨学术的）

1）适应（adaptation），对应于与业务环境的关系。BP的要存在，需要通过各种手段适应与业务环境的关系，并获取所需资源。
2）目标达成(goal attainment)，对应于业务目标的达成。有自己的系统性目标，可是业务的，能确定目标的顺序并调动内部的能量以实现系统性目标。
3）整合（integration），对应于协调业务与职能（如HR），互相配合。
4）潜在模式维持（latent pattern maintenance），对应于价值观与行为准则。

发现没有？当我们跳出已有僵化的惯性思维，对BP的结构和功能会有新的认知，且明确知道现有的BP结构是存在问题的。这或许正如爱因斯坦所说“你无法在制造问题的同一思维层次解决这个问题”，如果你仔细看了AGIL框架，亦会乐于有此发现。

• 分类问题

HRBP是存在分类的，对于多数企业而言尚处于BP的摸索阶段或者叫抄作业阶段，然而对于产业链条较长的产业集团型公司已有相关的实践，然而多数人对此是没听过的。

例如，前段时间有个大型产业集团的朋友跟我交流其中台建设的相关设计方案（因涉及相关商业保密，暂不能公开图示）。
就有以下几种BP分类。

1）基于归属性质的分类，如xx产业板块BP，xx区域BP等2）基于功能导向的分类，如强赋能型、强统筹型、强体系型等
当然他们的BP主要是在中台建设的过程中，为打破边界，进行区域重构（海内外），实现个人价值最大化进行的派驻式BP。不仅有HRBP，也有经营管理BP，采购BP，技术BP等等。
对于我们优化HRBP工作的有一定的借鉴作用的，尤其是在明确了相关功能结构的关系的基础上，如何分类将BP工作优化或是一些有一定BP管理基础的企业的工作方向。

• 配置问题

配置问题主要是指两个方面：一个是BP的配置比例，一个是BP团队内部的人员配置。
1）BP的配置比例，一般来说分为标配与非标配，标配主要是指以BP为基准岗位来进行配置。每个企业的配置标准不一，有1：150，也有1：200、1：250等很多情况，这与COE和SSC的依赖度有关。通常来说，如果政委借鉴的是我D部队的经验，团级及以上单位配置政委。
2）BP团队内部人员的配置。主流仍是以HR团队的朋友为主，也有少数单位是业务+HR的配置模式。

目前来看，BP的配置比例是比较凌乱的。笔者见过一个只有几十个人的创业型公司，他们老板也配了三四个BP，如无特殊原因，这个配置是值得商榷的。

• 考核衡量问题
  

考核衡量这个问题集中的较多，主要反映在业务对BP的考核权限和权重问题上。

例如，有的公司业务的考核权占到60%，有的公司则是30%、40%，各种情况都有，这个需要视BP与业务的融合度，根据实际的配合情况来进行划定。
同时，除业务的目标达成情况和业务评价以外，诸如价值观、成本控制、基础建设、组织健康度等考核因素也会影响考核的权限和权重。
据笔者的经验，BP团队的考核在多数时候仍以HR上级主管的考核为主，逐步向业务有所倾斜。因为BP要扮演政委的角色，除支持业务，缩小缺口，有一定程度上的监督职责，过于依赖于业务的评价，会使得政委的独立性受到侵蚀。
比如，业务评价占主导，如发生价值观上行使一票否决权的时候，是不成立的，因为考核权在对方手里。

以上，我们从结构、分类、配置和考核衡量简单地说明了HRBP在工作中存在的一些问题，回到我们说的HRBP是基于“业务在场”的双向度的定位。
那末，结构便是BP与业务之间的结构关系（AGIL的对应），就是我们说的围绕支持业务，缩小缺口的思考和行动的出发点，鉴于此澄清HRBP的职责，并进行相应的分类、配置以及考核衡量工作，这就形成了一个较为完整的HRBP工作闭环。
我们已对三支柱架构（另一种也是最为常见和通用的架构）下说明了HRBP职责定位的与COE与SSC的关系，亦不展开。

是故，我们在进行HRBP职责定位的时候或可以同时参考帕森斯的AGIL四模式与三支柱架构来交叉审视、调整和行动。

HRBP的伙伴之路
如何成为一个好的业务伙伴？或者换句话来说，如何理解与支持业务，缩小管理与业务的缺口，这是我们成为伙伴之路的首要问题。

我们从战略与经营、业务流程、实践与调研、创新性学习四个方面来做探索交流。

▎战略与经营
你要谈业务合作伙伴，在职责里面又总去提协助战略制定等字眼，那末适当地了解战略与经营是必要的，尤其对于BP团队的负责人而言。
你都不知道啥是战略，还怎么协助呢？大多数情况，我发现很多人喜欢提这个词儿，但并不知道它到底指什么，甚至边儿都碰不着。
这里，我们主要提两个战略工具帮我们对战略有个基本的感觉。一个是波士顿矩阵，直观简洁、实效快速地去认识；一个是BLM模型，系统性强、连接战略与执行地去认识。
▲BCG Matrix
我们简单提一下BCG矩阵的优势在于从企业经营的角度去分析和解决问题，直观性较强。
例如，基于相对市场份额和市场增长率，快速帮我们理解战略方向，如哪些是要放弃的，哪些是采用发展的战略，一目了然，对企业经营方向有个大致的感觉。关于波士顿矩阵的主要内容，朋友们可以自行搜索学习。

笔者对于BLM模型的理解如下，供交流与参考。

“由于不满（存在差距），开始思考（战略意图），通过观察与分析（市场洞察），聚焦某一个领域/方面（创新聚焦），开展业务设计；并通过关键任务去统领执行，（这时候我）需要组织去保障执行（正式的组织），要有相应的技能（人才）去完成执行，（当然，严肃活泼、团结紧张的）良好的组织气氛（组织氛围与文化）下可以助推高效执行。”
从战略与经营角度，我们能从比较高的层面去理解业务，便于我们从全局角度去发现与识别管理与业务的缺口，BP可以有自己的工作节奏，但大的方向要始终对齐大的战略与经营目标。

▎业务流程
几天前，我们刚与一家头部企业的OD专家聊他现在进行的工作，他说主要在搞业务流程。有的朋友可能会疑问了，我们这里不是说BP吗，怎么讲起了OD呢？HRBP是业务合作伙伴，你是要支持业务的，流程是什么？
一定程度上一个公司的关键业务流程就是业务，对业务流程的了解与梳理，往往是具体工作开展的第一步。

业务流程有几个方面是需要去关注的。可以从以下几个方面去关注与开展。

• 一个是总体的流程框架。如一级、二级、三级等流程框架总体视图，形成一张map，这个要做到心中有数。很多时候是有参照的框架的，这样便于统一流程语言和颗粒度。
• 一个是关键业务流程梳理与优化。哪些是公司的关键业务流程，重要的流程节点、相关的责任部门/岗位以及相应的输出物等，逐步去梳理与优化。
• 一个是流程与IT的关系。一般来说，一个公司要上个IT系统，不论是CRM系统还是别的系统，上一个环节便是流程的梳理，并将流程固化至IT系统。

同时，去年笔者在几篇文章中亦提出HR要从模块化思维向流程思维转向，尤其是BP团队，为什么？
BP的工作性质很多是协调性的工作，协调业务与人力，协调BP与COE/SSC，流程是跨部门、跨岗位的，BP天然是需要有流程思维的。

再者，我们说战略决定组织，关键业务流程决定组织的具体形态，如果我们要支持业务开展组织形态的调适工作，也需要对业务流程，至少关键业务流程要熟悉，最好是参与进去，这样才能去缩小管理与业务之间的缺口。

▎实践与调研
我们在去了解战略与经营和业务流程的时候，大多数情况是已经在企业内部实践和做一些调研工作了。
单独将实践与调研拉出来，主要是指从哪几个抓手去搞我们的实践与调研工作。

• 公司内部人口与资源信息。所在业务团队的人口情况，你也可以搞一下基于小范围“人口普查”，你可能想到的是人才盘点，也可以这么理解。另外，还有哪些内外部资源也要进行盘点，例如，预算情况、人才供应情况、信息技术资源等等。
• 公司规划文件信息。例如，公司层级，BG、事业部等都会有相关规划或年度计划文化，甚至有的企业是重要领导的讲话稿，这也是调研的一部分，很多时候不走偏。
• 公共意见调查信息。例如，你可以通过正式的或非正式的访谈，可以通过满意度或者你想了解的方面的问卷调查，也可以是通过社群或其他新媒体渠道的意见收集与解读分析。

之所以提到上述三个方面的调研信息，主要是在我们实际工作的开展中，往往对于一些真正的需求信息和内部可利用的资源信息置若罔闻，而使我们在协同上存在较大的沟通成本，不利于支持业务，缩小缺口。

▎创新性学习
我们发现，很多企业的HRBP团队在做任职资格体系，逐步去明确“一个优秀的BP应该长成什么样子”，具备什么能力可以胜任。
在BP整体尚处于蹒跚学步的时候，笔者以为去做BP任职资格体系是不适当的，换句话说，谁也不知道一个优秀的BP长什么样子，大家都在路上。

都在路上，谁能快速学习，并能去真正的去支持业务，缩小管理与业务缺口的BP就是好BP，而且还是动态的（业务就是动态的，BP随之也是动态的），因此创新性学习就显得尤为重要。


蜚声海外的罗马俱乐部（ THE CLUB OF ROME）对组织学习所发起的一项研究发现，维持性学习和创新性学习有一个重要区别：

“维持性学习是指获得已有的固定不变的观点、方法及规则，并用于处理已知的、重复出现的情境。它能够提升我们解答特定问题的能力。”任何一个组织要想正常运行并保持稳定，维持性学习是不可或缺的。

然而，对于动态的、多变的环境下要保持长期的生存和进步，另外一种学习方式更为必要。这种学习方式能够带来变革、更新、重组以及问题重构，这便是创新性学习。

领导力之父、组织发展理论先驱——沃伦.本尼斯在《领导者》一书中，介绍了组织创新性学习的6种模式。


这6种创新性的学习模式阐明了组织学习如何自我配置、取缔旧规、改善信息流动、重新焕发创造力的一些方法。

同时，沃伦.本尼斯也提出了组织创新性学习的三种方法：

• 设计一个开放式的具有参与性与前瞻性的组织
• 参与性是设计学习型组织需要关注的第二大要素
• 学习型组织的设计还必须关注计划性
  

借鉴至我们BP团队的创新性学习，可能我们需要更加关注业务人员与BP人员的参与性，同时有一定的计划性，视企业的实际情况探索6种模式哪些适用于我们自身。

选读部分
1.  认知的反噬
想必大家对于认知革命、底层逻辑、思维模型等词儿并不陌生，它们几乎充斥了朋友圈和畅销书籍，也时不时飞进我们的日常工作会议。

在本文第一章节我们也提到了洞察和构建认知的技能是必要的，但未展开。多数情况下，我们去学习和模仿的认知方式是未经审视的，它们处于一种“高尚的野蛮状态”，而不是一个自然的状态。既然是非自然状态，难免会有反噬作用？
谈论认知就像谈论爱情，大家都知道它的存在，但就是没偶人能够说清楚它究竟是怎么一回事儿。

2.  伙伴的打开姿势
HRBP叫人力资源业务伙伴，既然是伙伴，伙伴关系的经营一定的双向的，当前的主流是BP单方面在使劲儿的姿势，有无其他的打开姿势？
例如，像起源于15~16世纪意大利商人的合伙制，19世纪、20世纪逐步形成有限合伙法，像诸如高盛、麦肯锡等都是合伙制企业的代表，是否可以借鉴其共付努力，共担风险和共享收益的主要导向，将伙伴的打开姿势更加多元？比如建立双选机制？建立业务合伙发起到项目成立的流程以及利益分配机制？
3.  最琐碎的日常与远大的图景

当前BP的很多时间和精力都耗在最琐碎的日常事务性工作上，这与成为真实的业务合作伙伴的远大图景相去甚远。
BP似乎需要兼具理想主义的成分（成为业务伙伴）又需要面对糟糕的现实主义的坚韧（琐碎的事务性工作），而平衡于此的，应该是富于想象力。
然而，目前对于OD、BP、COE、SSC等日趋内卷化的划分（很多时候是没有必要的），似乎容易让想象力折翼。
以上三个主要章节试图回答3个问题：如何做老板想要的BP，如何对BP进行定位与职责澄清以及如何避免成为业务的塑料伙伴，并做了相关阐述与探索。照例，我们引用一句话作为本篇的结尾送给可爱的HRBP朋友。

“却顾所来径，苍苍横翠微”。