“任务型”项目、有责“无”权，是今天越来越多的人才（不论你是管理干部，还是技术人员）正在/将要面临的情境：

➡ 从职务上看：你不是团队成员的直接领导，你的团队成员来自“五湖四海”，因为这项特定的任务聚集在一起，当任务完成后项目组可能就地解散，大家会散开；

➡ 从任务上看：你对任务达成承担责任，但你并没有太多“命令与控制”团队成员的权力，不仅如此，因为存在四大障碍，你可能还得想着法子“哄”着成员干活：

四大障碍：

1.作为任务或项目团队的（短时）负责人，你的专业能力没法“碾压”团队成员，甚至必需依赖团队成员各自的独特能力；

2.你不再拥有对信息渠道的垄断，甚至你对项目本身的信息也不一定有你团队成员了解的更多；

3.你只有很少甚至没有奖惩权力，“胡萝卜和大棒”都难以自如挥动；

4.最后，也是最揪心的，你不确定大家是否愿意把他们的宝贵时间花费在这项任务上，因为每位团队成员都身兼多重角色和任务，大家都很忙……

作为任务/项目型团队的负责人，要推动团队达成目标，除了靠纵向的职务权力或者“疯狂刷脸卖人缘”，还有什么方式能更有效地拉动项目组成员，从“我来做”到“我们一起做”？如何将一群“固执己见”的专业人士捏合成一个“真正”的Team，目标一致并发挥各自优势？面对目标、利益、观念、精力的冲突，如何协调并推动团队成员们的合作……

在VUCA时代，工作的复杂性和互赖性增强，大量的任务型组织与正式组织并存，管理者不仅是拥有下属的层级领导，而是每个人都有可能成为管理者。管理的基础也不再仅仅依靠行政权威，更重要的是依靠横向领导力与他人合作完成艰巨任务。

横向领导力黑洞：单边控制的心智模式

团队成员明明都是各自领域的高手，但是就难以发挥出1+1>2的效果，这样的场景屡见不鲜：

• 团队成员对团队Leader的想法和做法不理解、不认同，但他们选择避而不谈；

• 团队成员只对上级担责，成员相互之间却不愿意彼此担责；

• 来自不同职能的团队成员聚焦立场而非目标、利益，缺乏信任与协作；

• 会议上，团队成员要不争论不休，要不沉默不语，难以共识共创；

     ……

遇到类似问题，传统的解决方法会引进领导力领域的课程，学习了大量的知识、技能，但行为改变寥寥。真正的问题不仅仅是技能，而是行为背后的心智模式。所谓心智模式，就是个人或团队行事时所采取的一套核心价值观念和假设，而这些看待事物的方式塑造了我们的想法、感受和行为。技能习得解决了你会不会做，而心智模式往往决定了你愿不愿意去做/喜不喜欢去做。

克里斯·阿基里斯和唐纳德·舍恩从20世纪70年代开始的研究表明：在面对压力的情况下，98%的管理者和专业人士都会采取单边控制的模式。在面对挑战情景时极少数人会坚持听取别人的想法和意见，更多的人是强烈维护自己的想法，希望在合作中别人都听自己的。在观察中，大家彼此很少提问其他人，即使有提问，也不过是为了更好地阐述自己的观点而不是为了理解对方的想法。很多人甚至认为与其费尽心思理解每个人的看法，不如花时间说服团队成员承认他们的观点是错误的。

研究还发现：

当一群聪明能干、勤奋努力、有野心、有梦想，但同时性格迥异、价值观多元的人一起合作时，如果所有人都不愿意放弃单边控制的心智模式，非但不能在发展中解决问题，团队的信任和有效性反而越来越差。决策质量也在持续下降，团队成员常常出工不出力，不愿意担责，整个团队变得愈发平庸。

以往在课堂上会做一个非常有趣的测评，首先请各位学员先谈一谈“你觉得自己是个怎样的人（人际风格）”。很多学员不约而同地认为自己是善于倾听、有同理心、愿意接受负面评价、愿意接纳不同观点的人。我们同时会请他们在压力情景下做出一系列行为选择，我们还会在开课之前请他们的同事、上司和下属在这些行为点上给予管理者评价，结果80%的学员和他们理想中的自我差异巨大，甚至活成了自己最讨厌的模样。

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如果你希望走出合作困境，切实提升横向领导力，就必须调整“等着别人改变，更好与我合作”、“我需要你配合我XXXX”等等单边控制的心智模式，转而变为“从自己开始改变”、“我能为团队贡献XXXX”等等同频共进的心智模式。为了大家更好地理解两类心智模式的差别，我们将提供对比表格和现实案例。

表一：心智模式转变

从单边控制到同频共进的案例分享

案例背景

张成是某集团下属子公司财务部经理，季鲁担任总经办的经营计划考核岗，时值年底，他们共同参与了一项集团年度预算规划的项目。某个周六，季鲁接到了张成的电话，说有一份紧急预算规划报告需要周一前向集团提交，因为是项目的关键报告之一，需要季鲁提供支持，帮助做一系列结构上的优化和数据确认。虽然季鲁已经提前规划了周末的安排，但他还是放下了手中所有的事情，全力赶工，终于在周日晚上将报告完成，发送给了张成。

张成审阅了报告，表示没什么问题，可以提交给集团。虽然季鲁十分疲惫，但他心情很好，因为他帮助项目组的同事解决了一项难题。

然而周一上午，季鲁收到了张成的微信留言：“唉，事情搞砸了。我知道时间紧急，但是……，费用支出部分的说明不够清晰，而且表格和图示的数据也有一些出入。我希望你能够马上核对数据，重新做一份报表发给我。收到留言后，尽快给我回电话！”

季鲁又急又气，心想：图表上的数据确实有一些细微出入，但是完全不影响大局啊。他急急忙忙给张成回电话，于是有了以下这段对话：

季鲁：兄弟，我收到了你的留言。

张成：唉，你怎么会搞出这么大的纰漏来。

季鲁：这个……我知道数据有点出入，但是图标分析里面已经很清楚了，不会产生歧义。

张成：不能这么说。季鲁。你我都很清楚，在集团领导那里肯定是没法过关的。

季鲁：嗯，我想……

张成：（打断了季鲁的话）在这件事情上，现在也别争辩了，我们搞砸了。现在要做的就是尽快弥补过失，然后和集团领导再解释下。

季鲁：……昨天你审阅的时候为什么没说呢？

张成：我对你很信任，我认为这个报告对你来说是小菜一碟。因为这件事情，我已经被财务总监批评了好久。现在我只要你告诉我，你能不能重新做一遍，把报表做对？

季鲁：（犹豫了一下）好吧，我来做吧。

案例分析

在以上的案例中，我相信你透过文字都能够感觉到张成和季鲁之间深深的敌意。你也很容易理解到他们彼此情绪产生的原因。在这样的压力情景之下，我们内心单边控制的心智模式在一瞬间被启动：我们都认为自己是合理的一方，然后据理力争，寄希望于对方做出积极调整。如果对方和你的观点不一致，不愿意按照你的想法做出改变，就可能像张成和季鲁一样被点燃。

表二：双方情绪产生的原因

合作本质上是人与人交互影响的历程，如果你不了解其他人对事物的看法，会使得问题一筹莫展。要切实提升横向领导力，就必须看到别人的故事，关注自己和对方的真实需要，有时候这些需要大家没有言明，要加以探索求证，而如果我们基于自我想象，对别人意图的假设，往往都是负面的，都习惯把别人都往坏处想。另外不要急着归咎责任，除了看到别人的责任，更重要是先停下来看看自己是否对结果抱有很大的责任。双方了解越深，就越有可能找到一个彼此都能接受的解决办法。

表三：同频共进下看到不一样的故事、意图与责任

避免破坏性冲突的四条极简策略

改变单边控制的心智模式是第一步，也是最艰难的一步，在面对困难、挑战、压力的时候尤为如此。横向领导力提倡的是从我做起，毕竟大概率改变自己比改变他人更加容易。除了心智模式改变之外，还有哪些具体的方式能够有效提升横向领导力？

当我们与他人的合作面对挑战、失败、风险时，都会本能地走向“逃跑模式”或“对抗模式”，回避矛盾和尖锐的问题或者引发破坏性冲突（与之相对的是建设性冲突，通过分享彼此不同的观点，实现创新），最极端的情况——很多人在无法达成共识与合作时，就会跳出来破坏合作。

我们为大家列举了避免破坏性冲突的四条极简策略，以帮助我们推动合作中的高质量决策与彼此信任的增强。

避免破坏性冲突的四条极简策略：

1、倾听，而非说服

2、聚焦利益，而非立场

3、关注成功因素，而非成败结果

4、放弃指责，相互担责

1、倾听，而非说服

破坏性冲突发生的第一个原因是：我们往往很难看到事实的全貌，他人的意图与假设，就急于下结论或给出建议，本质上我们太缺乏倾听。有时候，看似“专注”的倾听，也带有很强的功利性——找到对方想法中的漏洞，从而更好地说服对方。

倾听的目的是为了更好地了解，获取更多有价值的信息。带着开放和好奇的心态，主动了解别人的想法背后的意图和他们的假设（有时候这需要我们多加以追问），能最大限度避免因为对别人“会错意”而产生的破坏性冲突。

2、聚焦利益，而非立场

破坏性冲突发生的第二个原因是：人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场，却忽略了对方利益诉求，也没有充分表达自己的利益需要。人们习惯于直接给出对某个问题的解决方案，并坚持自己的这些立场和观点。当别人的立场与我们不一致时，我们会给别人贴标签，并且习惯于揣测别人的意图，大量研究发现，我们对别人意图的揣测90%以上都是负面的，而且差错率还极高。此时，寻找双方立场背后的利益需要，比纠结于立场差异更有助于问题的解决。“办法总比问题多”这句话的前提是要真正看到大家差异化的利益需要，才能找到“正确的问题方向”，不然所谓的解决办法只会带来更多的问题。

3、关注成功因素，而非成败结果

破坏性冲突发生的第三个原因是：我们过分关注对结果成败的评论，却很少思考怎样做才能真正达成目标。

在我们收集到广泛意见之后，最需要做的不是问所有人“哪个想法听起来就是正确答案？”，而是应该反过来请大家思考“假设这些方法可行，需要哪些前置的条件，这些条件可以满足吗？需要多大的代价？……”我的经验是找到那些反对呼声最高的伙伴，让他们说出他们认为这个事情需要哪些条件或成功因素，然后大家一起探讨。这个流程有助于大家统一思维界面，并且都保有足够的参与度。

4、放弃指责，相互担责

破坏性冲突发生的第四个原因是：我们都讨厌别人把所有问题归咎于自己。

当问题出现之后把精力聚焦于指责不是好主意，因为这会压制我们了解导致矛盾的真实原因，阻止我们做出补救措施；另一方面单向的指责往往也难言公平。我们甚至可以看到一个冰冷的事实：很多人指责他人的初衷竟然是为了逃避自己的责任，因为我们习惯于把自己的情绪归咎于别人的行为。比如，在很多的交通事故中，肇事方可能会率先发难，借由自己愤怒的情绪和指责让事故中的另外一方感觉到内疚，借机逃避自己的责任。

换个角度，如果在与他人合作出现问题时，先看到自己的责任，往往对解决冲突有所裨益。承认自己的责任还可以阻止对方将它当作挡箭牌，以此拒绝和你讨论双方的责任所在。从指责走向归责，就是向前看而非翻旧账，就是认识到“事情发展到这幅田地，我们双方都有责任”，然后努力共识“我们能做点什么让事情发生转机”。

合作中冲突在所难免，事实上差异化的观点才能推动创新。我们真正要关注的是那些破坏合作与信任的冲突。应用极简四法则可以预防并化解我们合作中的冲突，有力提升组织的横向领导力。