大概一周前，一家企业的HRD通过朋友找到我，说想聊一下他们企业做高潜人才项目的思路。
他介绍了企业大致情况：传统企业、几千人规模、发展速度缓慢、员工流动率低。
接着，他分享了企业去年高潜人才项目是怎么做的：请各个部门的领导推荐底下有潜力的员工，加入到项目中，进行了为期一年的培养，过程中为学员加了很多课程，搭配了很多学习内容。
但项目的结果很不好，出现了很多问题，总结起来就是，1）高潜人才库里的人才流动率、流失率比平均高出很多；2）人才培养了没什么用；3）员工怨声载道，觉得高潜人才项目占用了自己太多时间；
其实，这是很多企业做高潜项目都会遇到的问题：前前后后花了大量时间和精力，最后却成了白忙一场，甚至起了负作用。

你的高潜人才项目为什么会失败？1、项目定位不当、目标不清晰
我问这位HRD，你们做高潜项目的定位和目标是什么？他说是为了培养公司里非常重要的人。
问题出现了，
如果定位是高潜，那么项目目标就是要激发这部分的潜力，让他们快速做好准备，随时可以顶上下一个岗位。
但很明显，他们的目的是为了留住这部分人，所以他们的“高潜人才项目”，称为“关键人才项目”才更准确。
我经常会问，你做这个项目的目的是什么？是培养高潜人才，加速释放潜力？还是让他们继任下一个岗位？
通常HR会告诉我，都要。都要往往会都达成。所以，在做高潜项目前，一定要想清楚，你的定位和目标是什么！
2、高潜项目选完就结束了，没有产生什么实质性的结果
做高潜人才项目，“选”只是第一步；就跟做测评一样，做测评只占人才培养发展的10%。
所以，“选”这个动作结束后，你还需要告诉这些人才或者他们的直属主管，下一步行动是什么，下一个目标是什么？下一个任务是什么……
如果没有下一步动作，往往也会导致高潜人才项目的失败。

关于高潜人才项目的一些思考1、理解一个面：外部+内部环境分析
“你为什么要做高潜人才项目？”很多负责人会说：董事长要做、公司缺人要做、未来战略与公司主线不一样，要做第二曲线，没有支持第二曲线的人，所以要做……
但事实上，在决定做之前，还要有更多全面的分析。

首先，国内外环境要分析；在整体经济形势下，你的行业是在走上坡路还是下坡路？如果行业正在高速发展，那有可能全行业都缺人，像如今的AI行业一样。但如果你公司给的薪资足够高，其实也可以不用做高潜人才的培养，直接聘用就可以。
其次，企业环境要分析；你的企业处于行业的头部、腰部还是腿部，3年内期望达到什么位置，这些问题都需要清晰明了。如果说企业现在处于腿部位置，3年后要到头部位置，那么你的高潜人才项目就不能对标同行，你的速度一定要比同行更快。
还有，组织内部需要分析；做组织战略分析，分析要通过什么路径，走到哪里去。

举个例子，我最近服务的一个零售业，目前线上业务占销售总额15%，计划两年后要占40%-50%。他们计划的路径，第一是渠道，第二是线上线下相结合。在这种情况下，他需要培养的就是管理渠道类人才，即能够用创新方法把线上线下做融合的人才。
做组织战略分析，不仅能知道企业要到哪里去，也能知道该怎么去。因为“怎么去？”决定企业的人才画像是怎样的，也进一步影响企业的高潜人才项目要怎么做。
最后，做结果分析；问管理者关于高潜人才项目，一年后您希望看到什么结果。
是数量拉齐，用人的时候有人？是质量拉齐，上来的人不用别人操心，可以独自扛起大旗？还是要改善人才结构，既有c端人才，也有b端人才；……
这些目标很难同时达成，所以需要提前问管理者，结果的优先级是什么？这其实就是需要额外注意的管理期待的部分。预先做好期待管理，可以使项目更精准，结果更贴合管理层需要。
2、做与不做的的选择：综合衡量清楚，再决定做与不做。
· 企业发展速度：如果企业处于高速发展状态，光是赚钱都忙不过来，内部与员工更是忙得不可开交，这时候是不会有人愿意花时间精力去学习的，做高潜人才项目可能会适得其反。
· 行业人才供给：你知道你需要的人才在市场上好找吗？如果好找就在外部找，因为自己培养，花费的人力、物力、精力时间及资源，这些成本一定是远高于外部招聘的。
另一个，如果同行业没有可供给的人才，那么其它行业有没有人才可以培养的。比如：新媒体行业极度缺人，可以在内容形式类似的传统媒体公司中招。只要能够快速转型，快速培养，让他尽快胜任工作，一定会比花两三年时间，做高潜人才识别与培养的价值来得更高，效率更高。
· 内部的认知和理念：如果你的高管不认同做这个项目，那它是很难成功的。有的高管会不解为什么要培养人，而有的高管会认为企业是想要通过这种方式把自己手下的人扫地出门，这种情况下，其实企业的氛围和土壤环境并不支持做高潜人才项目。
3、10-20-70新解：先定70，再定20与10。
通常谈到这个理论，我们都是先定10的课堂学习部分、再定20的向他人学习部分，最后定70，即从工作中学习的部分。
那能不能反过来？先定70的部分。让我们来看两组数据。

我们做了几十万位高管数据的分析，发现有几类能力能够帮助高管脱颖而出。其中有一个能力，能够快速把那些已经准备就绪的人快速筛选出来，即定战略的能力。（详细看上图）

再看第二组数据，我们分析了很多中层领导者。可以发现，那些关键能力达到优秀的人，影响他人这一能力，把其他人远远地甩在了后面。（详细看上图）
不难得出，定战略的能力和影响他人的能力，都是高潜人才必不可少的。同时我们也清楚，这两项能力，都没有办法在课程或者书本中得到提升。
所以我们说反过来，先把70的部分定好，即工作中的挑战性目标，再看要完成这些目标，他需要学习哪些知识作为补充，再定20和10的部分就很容易了。这样培养得出的高潜人才，才更符合企业所需。

说在最后

做高潜人才识别与培养项目，要对过程指标和结果指标有清晰的区分。过程指标有：多少人上课、出勤率有多少、完课率有多少等等。结果指标有：高潜人才的留任率有多高，业绩提升有多高等等。

做项目的时候，大家往往会忽略结果指标，只看重过程指标。但这两者是同等重要的，因为它们在项目的不同阶段发挥不同的作用。

过程指标在项目进行过程中提供了有用的信息，而结果指标则评估了项目的最终影响和成果。忽略结果指标可能会导致项目成为白忙一场，因为它们反映了项目的真正价值和影响。所以，在高潜人才项目中，综合考虑过程和结果指标是取得成功的关键。