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2024年,培训怎么干?

发布时间:2024-01-02 发布者:我是HR报 来源:我是HR报 浏览:301 次
又到年底,培训到底如何赋能业务?


01

让培训节奏匹配业务节奏


相信大部分公司已经制定出明年的战略规划,作为培训管理者千万不要等着战略发布那一天再来研究公司战略,那时候你的节奏就落后于业务节奏了。现在你应该做的是走进战略部和业务部门,了解明年组织的战略和业务重点。其实组织战略并不需要我们做过多的太复杂的研究,你需要聚焦研究组织的“必赢之战”和BP(业务计划)。任何组织的战略最后都要落地在必赢之战上,这是培训管理者应该熟记的“关键事”。我们要做的是“向上对齐,向下落地”,什么是向上对齐?向上对齐,就是我们培训的目标就是组织的战略目标和业务目标,如一家AI公司从大众市场转战“金融市场”,培训管理者的重心就是支撑组织的战略转型,将目标聚焦在支撑业务部门成功占领“金融市场”。比如一家油漆公司今年的必赢之战是“大客户”,那培训管理者的重心也是“大客户”。培训管理者要将这些“必赢之战”入脑入心,还要入口入手。就是每天想的、做的、说的都与组织的必赢之战有关。什么是“向下落地”,就是要在你的每一个学习项目、培训课程和培训宣传中,要看出与必赢之战的关系。比如,这家油漆公司在发布“大客户战略”的同时,就发布了“大客户销售训练营”的招生通知。这就是培训节奏匹配业务节奏,如果等到该战略发布后,再策划该训练营,那显然是培训节奏落后于业务节奏。再比如,那个AI公司,如果给员工培训的内容是市场拓展技巧,那显然看不到“向下落地”,因为高管和业务部门看不到该课程与金融市场的直接关系。该课程的名称应该是“金融市场拓展技巧”,最起码在课程名称上就能看出这是在支撑战略。所以,项目名称、课程名称往往就能体现出培训经理的思维模式,很多培训经理喜欢包装,喜欢设计高大上的课程,但是这不是我们的目的,我们的目的是简单直接有效,让人一看就是“你懂我”。比如,一家国有大银行的福建分行,在落地“普惠金融”战略时,将“茶农”作为关键普惠对象之一。我们在培训中小企业客户经理时,培训内容不能叫“销售技巧”“沟通技巧”,应该叫“与茶农的沟通技巧”“茶农的沟通风格”等。你看,向上对齐,就是在对齐国家对于银行提出的“普惠金融”的要求,向下落地就是在培训内容上都能体现我们这是在围绕着“普惠金融”开展培训。关键是学员一看“你懂我”,知道行长要求我们去拓展茶农客户,你讲的课程内容我马上能够用到,符合“即学即用”的原则。
02除了关注内容,更要关注产出


培训效果如何评估,仍然是培训界的一大难题。其实,这个问题的解决并不难。我认为关键产出有两个,一个是成果,一个是业务收益。就是我们常讲的OKR思维。先说收益,将培训直接和业务收益挂钩,相信很多人并不认可,在培训评估时将业务指标的增长作为培训效果,也缺乏有效性。但,培训内容其实是业务价值链中的一个环节,我们唯有将培训融入到业务价值链中才能创造价值。但如何评估整个业务价值链中各环节的贡献和产出,缺乏有效工具,也完全没必要。就像评估你电脑键盘上“A”这个键对电脑贡献了多少价值?这个怎么评估?也没必要评估,只要使用者知道他在创造价值就可以。回到前面的金融市场的案例,培训管理者要和业务负责人进行深入沟通,明确在整个必赢之战中培训可以贡献的力量,以及明确项目周期。比如确定要培训银行业务模式、银行组织架构、银行决策流程、银行关键人分析、挖掘银行业务痛点等等内容。这些内容绝不是一蹴而就一股脑灌输给业务人员,而是要配合业务节奏逐步输入,并有节奏地进行刻意练习,而刻意练习的场景就是实际的业务场景。如果明确项目周期是半年或者一年,这个周期内业务人员的关键战场还是在业务拓展中,而培训经理要围绕着业务节奏嵌入学习内容、培训模式和练习方法。如设定的营收指标为10亿元,这个会拆分到接触多少家客户、搞定多少关键人、拿下多少个项目、成交多少个产品。培训管理者要和业务管理者共同跟进这些过程性指标的达成数据,并持续分析其中的经验和短板,及时萃取方法论,解决问题,并进一步推进刻意练习。针对落后的员工要提供针对性的辅导和训练。而半年或一年后的业务指标,显然是与培训有关,只要业务管理者认可培训的价值,但至于培训在里面贡献了多少,没法评估也没有评估的意义。关于成果,这些众多培训管理者容易忽视的产出,而这个产出对于业务部门至关重要,其实成果等同于知识资产。在拓展金融市场这个案例中,我们可以输出金融市场拓展流程、银行客户拓展技巧、与关键人的沟通话术、常见的产品异议及应答技巧、不同银行的痛点分析与服务策略……,这个输出不是我们培训管理者去输出,而是在实施学习项目中,在推进员工的刻意练习和复盘中,自然而然输出这些成果。最简单的方法是成立课题组,针对每一个课题匹配相应的员工,有他们负责经验的收集与萃取,他们也完全可以建立一个共享文档,号召全员随时随地复盘自己的经验并进行迭代。本着“我为人人,人人为我”的原则,大家实现经验的及时分享和复制。而培训管理者可以建立相应的激励机制,不仅推进经验的沉淀,还要推进及时萃取成套路,推动员工的刻意练习和复制。AI最大的优势是什么?就是迭代。对于一个团队,其进化的速度,就是所使用的方法论的迭代速度。试想,如果培训管理者帮助业务团队沉淀了以上这些成果,显然是在支撑业务,业务负责人没有理由不对培训满意。对于这些业务成果,可细化的空间很大,比如萃取了与行长的沟通话术,还可以细化出针对不同行业的沟通话术。这是培训管理者不断精进的空间。

03

躬身入局,陪伴业务

在一个企业里,变化最多最快的肯定是业务部门,因为他们离市场、离客户最近,,在BANI时代,如果培训管理者寄希望于用一张学习地图、一个培训体系就可以按部就班地赋能业务了显然是天方夜谭,是一种躺平思维。要积极地赋能业务,就要躬身入局,陪伴业务甚至成为业务。员工、包括员工的能力是业务价值链中的一个要素,不要将培训做成孤岛,游离于业务价值链之外。绝对不能不管外部环境如何变化,我自岿然不动,即不管业务发生啥变化,培养人的模式和节奏不发生变化。我们要学会直接向业务负责人汇报,做他带兵打仗的政委、参谋,在梳理业务的作战地图中拆解出人才培养的内容和模式,并设计在“事上练”的员工培养方法。再以前面的金融市场为例,培训管理者要和业务管理者想在一起、做在一起,一起跟进和分析业务指标,以赛促训、训战结合,分析每一个作战单元的数据,寻找标杆,找到优秀经验,及时萃取并分享;及时晾晒成绩,激发员工斗志,也帮助他们看到差距。和业务管理者共同找到薄弱环节、落后战队和员工,寻找解决方案。你会发现其实我们很多学习方式可以帮助业务团队更有效的解决问题,比如引导共创、世界咖啡、知识萃取、复盘等。切记,只有在陪伴业务的过程中才能及时发现的价值空间,并第一时间给予支持。现在很多企业将企业大学下沉到业务部门,这是一个大的趋势,如果成立了企业大学,培训管理者就很可能游离于业务之外,我们很难去及时满足业务需求,因为业务部门每天面临着各种问题,他们也很难会想到哪些事是培训管理者可以解决的。
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