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哈佛大学戴维·珀金斯:组织智能的6大困境

发布时间:2021-07-27 发布者:中人网 来源:中人网 浏览:69 次
领导者应该如何充分发挥团队中个人才智形成集体智慧?如何不让自己的组织陷入互相推诿、无人负责的集体盲思?如何避免团队组织成为乾纲独断、闭塞思路的一言堂?

文中指出了组织中存在的6大困境,作者珀金斯认为,只有拥有组织智能的团队,才能够解决组织的协作问题,才能建立一支高效、协作的团队。

思想融合不容易

《星际迷航》里的学者、指挥官斯波克,以奇怪的姿势将手放在别人的头上,默念“我的思想融入你的思想”,就可以将他的思想与别人的思想融合,并让其成为别人灵魂的一部分,然后积极地在别人的脑海深处探索,并将原本破坏性的局势“整理”得井井有条。

如果我们也能这样做就好了!

也许在某种意义上,我们的确可以做到:以最好的方式集思广益。这并不容易,任何一个处于体制世界中的人都知道这不容易,无论是商业机构还是政府、大学还是基金会、军事项目还是国际贸易联盟等。

我曾见过某公司上下级之间的错误交流导致了数亿美元的损失,还有历史上的事件,如乔治三世对美国独立战争的平息举措。

本文我们将探讨组织智能是什么,以及为什么难以获得?但在开始探讨之前,我们首先需要阐明智能的含义。在此之后,我们会分析6种特定的因素,这6种因素会导致互动退步而不是进步。这有助于解释:为什么几个聪明人很难组成一支智慧的团队。

智能是什么

如果说两个人的头脑有时候比一个人的好用,那么它究竟好在哪里呢?

当下的智能理论绝大多数是针对个人智能的,每次讨论的都是某个人的智能。而关于组织的观点则是将讨论目标从一个人扩展到2个人、7个人、27个人、207个人……所有人都以某种理智的方式共同思考。为了准确地为组织智能下定义,我们先要理解一点,即组织智能是个体智能的延伸。

所有关于个人智能的理论都始于一个非正式的概念,即智能行为是什么样的。在处理生活中的复杂状况时,有些人表现得比其他人更高明。我们可以为智能下一个十分简明扼要的定义。

定义1:智能就是当你不知道要做什么的时候,知道该做什么

大多数时候,我们是依靠已有的知识和技能来生活的。例如,我们知道如何开车去上班,所以周一开车去上班毫无困难;我们知道如何填写税务表格,所以每次填写时,我们可以轻松地填好并归档。

然而,这个世界还是会不时地给我们制造难题,比如应对反复无常的客户。我们不知道要做什么,至少并不是十分确定。

但也许,我们在不知道要做什么的时候,其实知道该做什么,也许我们知道要坚持,要采取某种策略,要与邻居商量,或者要从我们想要的结果倒推原因等,这样的整体能力就是智能的展现。

定义2:在某种程度上,智能指的是,在回应或探寻新事物时,进行复杂的适应性知识处理的某种整体能力和倾向

这里强调的是某种整体能力,而不一定是能贯穿所有领域的智能。根据定义2,一个人也许能证明自己在科学、数学和工程等方面的能力,但在处理人际关系方面不一定多么好;而另一个人则可能正好与之相反。虽然都有局限,但这两个人的能力都展现了很高的智能。

定义2探究的不仅是能力,还有倾向。哲学家和心理学家称之为“性情”,比如有寻找证据的癖好、思想开放或好奇心强等。这表明,如果在原则上拥有某种能力,但是没有显示出运用这些能力的倾向或不能付诸实践,那么这些人的行为并不智能。

此外,智能的人不仅能够很好地接受新事物,甚至还能在某些情况下进行深入探索,正如创造力一样。

然而,关于个人智能的理论,人们进一步提出了智能行为的深层心理机制。经典的解释是由伟大的心理学家兼统计学家查尔斯·斯皮尔曼在1904年提出的。

斯皮尔曼发现,在一项测试中表现良好的人在其他测试中往往也表现良好。他使用统计学技术来衡量这一倾向的可能性。斯皮尔曼的研究与法国心理学家阿尔弗雷德·比奈突破性的研究,共同激发了当今IQ(智商)概念的产生。

斯皮尔曼称,智能是一种存在于人类神经系统中的能量,拥有更强能量的人,在各种对智能有要求的情况下,能够做出更有智慧的行为。斯皮尔曼认为,这在很大程度上是由基因决定的。

斯皮尔曼的立场现在仍有许多支持者。然而,我更喜欢关于智能另一个更广义的定义,它包含了不太普遍的特点和性情,并且更好地解释了智能在实际情况中发挥的作用。

实际上,与斯皮尔曼相比,比奈关于智能的看法与此更为接近。其中很重要的一点是,要认识到“智能到底是什么”这个问题不能简单地等同于“我把袜子放在哪里了,抽屉里还是篮子里”。这不是观察世界、发现世界的问题。

关于“智能到底是什么”的争论,取决于待解释事物的选择以及待解释现象的选择。如果你试图解释为什么有的人在一些智能测试中总是表现得比其他人好,那最后很难不得出类似于IQ的概念。

如果你试图解释人们如何处理世界上各种充满挑战的情况,那么你很难对IQ等概念感到满意,而是会自然而然地以一幅更复杂、更细致的图景来描述它。

关于智能,很多现代的观点都包含类似的图景。一个着名的例子是霍华德·加德纳的多元智能理论。加德纳一开始提出了7种不同的智能,包括语言、逻辑数学、音乐、空间、身体运动、人际关系及自我认知等方面的智能。后来又增加第8种甚至第9种智能。

还有一种观点,其侧重点则稍有不同,它是由耶鲁大学的心理学家罗伯特·斯滕伯格(Robert Sternberg)提出的,即“智力三元论”,它确定了智力的三大维度:

●  分析智力,类似于典型的智力测验所测试的内容;

●  实践智力,反映了特定领域的实践知识,如管理、工程、教学等;

●  创新智力,涉及创造力和创新能力。

这些是关于个人智能的简要概括。

那么组织智能又是怎样的呢?比如一个小组、一个部门、一支政府力量、一个产品研发组或一整个组织。

对于组织智能而言,最重要的不是任何有关个人智能的理论,而是这些理论的倾向:这些理论几乎都提出,智能取决于大脑处理信息的能力。

所以在我看来,知识处理是组织智能的一个重要组成部分。

与个人一样,小组、团队、组织和群体都能在不知道要做什么的时候,知道怎样去做,并展示出某种整体能力和倾向,以进行复杂的适应性知识处理,并对新事物进行回应或探索。

可以证明的是,在全新的情况下,人类集体或多或少都是有能力、有活力的决策者、问题解决者或计划制订者。这部分反映了群体中各个成员的聪明才智,同时也反映了成员如何有效地交流、集中思想以及筛选可能的解决方案。根据是否适合群体和组织行为,互动原型这一概念提供了一种用于分析互动模式强弱的具体方法。

高效的知识处理可以从个人智能中直接体现出来,而独立思考有时候可能会缺乏充足的凝聚力,并且在组织中,这个问题会变得尖锐,因为每个成员都有各自的利益和议程,竞争可能会扰乱彼此之间的合作,盟友群体也可能因为政治风向进行重组。

一个组织如果要维持智能,其成员必须重视相互交流,并通过紧密团结来创造这种交流。而这取决于积极的象征性行为,比如相互尊重、共同的使命,以及合作。

但是,组织智能中可能会出现的两个问题:

●  割草机悖论(编者注:集中进行体力劳动通常相当简单,而集中进行脑力劳动则往往相当困难。)

●  恐龙悖论(编者注:退步的互动原型在群体和组织中更容易占主导地位,从而使得进步的互动原型无容身之处。)

当组织成员从一个人增加到两个人,再到更多的人,究竟哪里出了问题?组织智能为什么难以获得?

令人感到沮丧的是,至少有6种困境阻碍了我们获得组织智能,如果在它们构成威胁的时候能及时发现,我们就能避免或降低它们的威胁。接下来,我们逐一讨论。

6大困境

困境1:五人对抗

思想一致只有在一个人的时候才可以达到最好的效果,如果是2个人、7个人、27个人或227个人,它就不那么轻松了。

假设你在策划一次野餐:整个大家庭中的绝大多数成员都想要参加周末度假,而你要为这群人进行安排。你开始独自计划,在客厅的书桌上奋笔疾书。

这时,你的一个兄弟加了进来,组织智能的优势立刻显现出来:有了更多的主意,还可以避免很多容易犯的错误。之后,一个表亲也来聊这件事,并提出了两三点改进措施。接着,又一个表亲也参与了进来,事情开始变得复杂起来。后来,七大姑八大姨也来了,很快,对话变得十分混乱:“我们去海边吧”“我们去山里吧”“带上啤酒”“不,带红酒”“买点三明治”“不,我们自己做三明治”……其实,你就该一个人躲在屋子里,自己搞定一切。

通常,两个人的头脑往往胜过一个人的头脑,但7个人的头脑呢?27个人的头脑呢?日常经验提醒我们:在组织中多加几个人,不一定总能让组织更智能,即使加入的人都很聪明且友善。这可能只会让事情变得更复杂,甚至降低了组织的效率——典型的割草机悖论!

为了增加一点乐趣,我们可以将组织智能和组织人数的典型关系用图表画出来,如下图所示。

图表显示,在某种程度上,2个人胜过一个人,3个人胜过2个人。组织智能在3个人或4个人的时候达到顶峰。之后,人数的增加会导致组织智能降低。

组织人数大约在4人以上时,每增加一个人所带来的价值,往往不能弥补由于额外增加人数所造成的复杂性。

你可能感觉转折点在4个人或6个人的时候出现,其实都差不多。不过,五人对抗并没有破坏大型组织追求组织智能的所有希望。真正优秀的团队通过简单的促进方案,就可以帮助十几个甚至更多的参与者增加价值,而非减少价值。

不同类型的组织结构,如等级制度、联合小组、矩阵式组织结构等,可以协调更多的人参与到思考中来。五人对抗是个难题,但并非不可克服,它确实存在,而且只是个开始。

困境2:过度简化认知

为了生存,我们不得不处理各项事务:所得税表格、嘈杂的噪声、生孩子、许愿、社会和政治迷局、技术和法律谜题等。我们需要通过简化来处理这一切,但有时候做得太过了。

认知心理学家赫伯特·西蒙将人类的特征描述为“有限理性”。尤其是在意识层面,我们是低能的信息处理者,无法以理想的方式处理复杂情况。

相反,我们会自动地走认知捷径。我们会产生刻板印象,比如认为莎拉只是一名秘书,不懂数据;伊斯拉只是一名工程师,可能不太擅长处理人际关系等等。实际上,他们可能并非如此。一定程度上,刻板印象能让我们迅速而便捷地将人物和事件进行分类,但我们为这种便捷付出了代价:犯错。有时候我们犯错太多,连自己都无法承受。

哈佛大学心理学家埃伦·兰格,记录了认知过度简化的另一个方面。她的实验验证了人们是如何心不在焉地履行职责的。曾有一位服务生为我提供了一个绝佳的示例。在给客人上菜的时候,他十分肯定地说道:“小心盘子,很烫!”但他当时正稳稳当当地将盘子托在手中。心不在焉时,人们会对熟悉的表面线索做出反应,然后例行公事,而并没有真正思考自己在做什么。

当然,不要刻板地认为过度简化就一无是处,过度简化对某些特定的目的很有用。假设路上很安全,那么心不在焉地开车去上班有助于我们思考到公司之后该做什么。

对于秘书、工程师、经理以及其他角色的刻板印象,在我们能够承担一些错误的时候,能帮助我们快速评估某种情况的可能性。时间充裕时做出的行政决定,可能会被认为是一时冲动,但在紧急情况下,则可能是思维敏捷的表现。认知过度简化的问题并不在于它是否一无是处,而在于它是否会时不时地给我们带来严重的伤害。

到目前为止,刚才所提到的这些指的都是个人智能,那么组织智能呢?过度简化可以削弱集体的思考能力,至少与独自思考类似。努力用自己的方式公正地处理复杂的状况,无论对于个人思考还是集体思考,都是一项长期的挑战。

然而,当我们比较进步的互动原型和退步的互动原型时,一个更深层次的问题出现了:认知过度简化“偏爱”退步的原型,而这种原型往往没有进步的原型复杂。

退步的原型要简单得多。例如,老板不征求意见,只是简单地做出决定,因此不用费神去探究他人的观点,借鉴他人的经验,衡量他人的利益。也同样适用于立场型谈判这种退步的原型和利益型谈判这种进步的原型。

利益型谈判包含了令人不快的复杂因素,比如双方需要相互信任,努力阐明具体的利益,并且尽量得出详细的双赢解决方案;立场型谈判则可能导致僵局或双方都不希望看到的妥协,但它的确更简单。

困境3:过度简化情感

当你的伴侣说你太以自我为中心时,其实对方是在说你傻,或你以自我为中心,过多地专注自己的利益,而对他人的利益关注不足。

从严格意义上来说,以自我为中心是人类关系和人类社会中普遍存在的一个问题。心理学家劳伦斯·柯尔伯格(Lawrence Kohlberg)分析了人们的道德发展,认识到了人们对于“观点采择”的需求。笼统地说,就是站在别人的立场上。

卡罗尔·吉利根则提出,很多女性在一段关系中呈现出一种不同于道德生活的模式,很少以原则为生活导向,而更多的是关心他人。

虽然吉利根在很多方面不同意柯尔伯格的观点,但她同样强调了观点采择的重要性。观点采择的挑战有很多呈现方式。例如,孩子们在教室里写第一篇作文或第一个故事的时候,他们往往不考虑想象中的读者可能知道什么、不知道什么。他们写作的时候,会以为读者与他们拥有同样的背景知识。所有这些不仅仅包含他人的情感,而且情感过度简化也很好地表达了这一思想。

情感过度简化不只是针对他人所犯的错误,同时也会过度简化自己的情感。有时候,我们无法认识到自己对于某件事的复杂感情,因为我们觉得自己应该果断;有时候,我们不能坦诚地面对自己做某件事的理由或所做的事情。情感过度简化切断了两条路径:

●  一条是对外面向他人的;

●  另一条是对内面向自己隐藏的内心的。

情感过度简化也会削弱进步的互动。专制型决策在情感方面比参与型决策更简单。专制者不会考虑公平与否的问题,不会关注员工是否感到被轻视,或者有没有机会接手已经开发很久的项目。参与式决策要求参与者尤其是领导人物,都应留意这些。同样,立场型谈判者只会头脑简单地认为:不用管他人的利益,要坚持并维护自己的立场。

在组织中妥善处理情感的一个着名的拥护者是丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)。他在《情商》)一书中提出:

同理心是情商(情感能力)的一个重要维度,其中包含的特征有:对他人感觉的认知力,对发展需求的洞察力,对政治关系的警觉性以及对服务定位的采纳。

很显然,这些品质有着进步的特点,但它们并不容易获得。如果缺少这些,退步的原型可能会占据上风。

困境4:面对压力时退缩

在有压力的情况下,认知倾向于恢复原有的、旧的互动模式。新学的东西变得模糊,隐藏的习惯像午夜的吸血鬼一样,从意识深处冒出来,将新的好方法扼杀掉。

对于这一现象,有一种解读可以追溯到1908年的一项心理学发现,即耶克斯—多德森定律。

研究人员发现,动机和表现之间存在着倒“U”形关系:随着动机的提升,表现也会提升;达到顶点之后,表现则开始下降。

倒“U”形曲线让我们认识到,压力并非一无是处。适当的压力会刺激我们的表现,激励、驱动、启发及鼓舞我们。有时候,压力会让事情变得更加有趣。压力会带来各种不同的特征:噪声、恐惧、时间紧迫感及愤怒等。在适度的时候,任何一种特征都可能提升我们的表现。

面对压力时退缩,对组织智能而言十分不利。当情况变得艰难时,最需要的是进步的互动。在紧要关头,如有相互冲突的威胁或最后期限临近时,我们需要马上做决定。

困境5:多米诺骨牌效应

你可能在与他人共同努力时表现优秀,但你一个人时很难维持互动,需要其他人的配合。假设你对参与型决策抱有希望,但领导却有相反的想法。在这种情况下,你可以采取某些行动,比如努力请求领导听取自己的意见,提出自己的观点和劝告。

但这么做的话,你会将自己置于险境,而且最多只能在一定程度上有用。或者即便你自己就是领导,在某些组织文化中实现参与型决策也并不容易。

有时候人们指望你做出决定,他们想要上级给出指示,示意合作可能会被视为示弱的信号,继而被解读为缺乏领导信心的象征性行为。退步的行为会引发同类行为,导致更多退步的行为,正如一副多米诺骨牌倒塌一样。

进步的行为也会激发同样的效应。“退步”的多米诺骨牌一连串地倒向退步,“进步”的多米诺骨牌也能奇迹般地将倒下的骨牌“扶”起来。然而,倒下的力量要比扶起的力量大得多。在一支团队里,如果一开始很多人就呈现出退步的姿态,那么通过个人行为来转变整支团队就会很困难,虽然一些明确的训练可以帮助每个人向进步的方向前进。

困境6:权力主导

权力对人的诱惑可以追溯到希腊神话,一直延续到现在的社团丑闻和国际阴谋。它们最终都成了阻碍进步互动的因素。

一个有趣的案例就是2001~2002年安然公司(Enron)的丑闻。直到2001年夏天,安然公司看起来仍是一家通过复杂的运营方法取得巨大成功的公司。而实际上,其运营方法和相关的资产负债表已经令观察员难以看透。该公司致力于开发天然气、电力和其他资源的市场和贸易。

后来,真相开始浮出水面,事情渐渐变得明朗起来:安然公司那些令人印象深刻的记录都得益于不光彩的财务手段。这些手段掩盖了负债累累的真相,营造了公司繁荣发展的假象。

虽然安然公司的几名管理人员有着不可推卸的责任,但曾经的首席执行官杰弗瑞·斯基林则是个阴影式的人物。公司的员工认为斯基林聪明又傲慢,是他将富有新意的风险管理方法带进了安然公司。

斯基林在1990年进入安然公司,并于2001年2月从首席运营官一跃升任为首席执行官。2001年8月中旬,斯基林突然神秘辞职,声称是出于某些与健康有关的个人原因。通过前后的股票抛售,斯基林从安然公司抽走了将近9000万美元。

斯基林的管理模式展示了一个人得到权力之后的所有特征。虽然安然公司是一家公认的组织结构扁平的公司,在这里,良好的建议总能被采纳,但斯基林的话就是“法律”;虽然表面上每个人看似都有机会,但斯基林提拔了一批亲信,这些人享有非凡的自由,可以随心所欲地实践各种不靠谱的公司发展倡议,其他谨慎的人则被冷落在旁。

最令人感到吃惊的是安然公司掩盖真相的财务手段。安然公司内部的高层人员证实,斯基林显然知道并批准了这些做法。斯基林虽然以紧随形势的金融天才着称,但他一再声称自己对那些状况和交易毫不知情。

关于斯基林做了哪些和没做哪些,我们也许永远无法知道真相,但安然公司这一事件所呈现的整体图景令人再熟悉不过了,分析起来也一点儿都不难。

在组织内部,人们通常都尽力争取、维持以及利用权力。人们这么做,是为了应对其他权力争夺者所带来的竞争,也是为了权力本身带来的愉悦、地位和名望,以及权力常常能保证的物质利益。

退步的互动原型常常比进步的互动原型更能为这样的人所利用。进步的互动能促进现成的信息流成为良好知识处理的一部分,而权力主导往往会限制和混淆信息。

此外,进步的互动会集中考虑多种观点和利益,而权力主导者往往优先考虑自己及亲信的利益,忽视竞争对手、投资者和团队总体的利益。

到现在为止,由于无所顾虑,刚刚所刻画的有权人士都是强势能干的。然而,没有那么强势能干的人也常常会走上权力主导的道路。出于种种原因,能力不是很强的人有时候也会到达权力的中等位置。比起征服世界,他们仅仅对抓住现有的权力更感兴趣,而这同样也会导致退步的互动原型。

性格软弱的人如果处在权力的中等位置上,很可能会认为进步的原型是在显示软弱的权威,并且可能害怕在坦诚、开放和灵活的互动中暴露自己的无能。退步的原型警告人们不要挑战权威人物,应将自己有限的能力隐藏好。

因此,退步的互动不能很好地为团队的整体利益服务,但能很好地服务于那些卑躬屈膝地追求、维持及利用权力的人。

退步的互动原型常常比进步的互动原型更能为这样的人所利用。进步的互动能促进现成的信息流成为良好知识处理的一部分,而权力主导往往会限制和混淆信息。


书名:《高效的组织都是圆的》
作者:戴维·珀金斯,哈佛大学教育研究生院资深教授,教育心理学家
出版:中国纺织出版社有限公
编辑:陈桐
整理:罗勋阳
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