问题：在研究绩效管理的过程，我们发现每个企业都在做绩效管理，但是值得探究的是，为什么一样的理论，却有不一样的结果？

答案选择：

A 领导层不支持或支持不够

B 人力资源对于绩效管理理解不到位或推行不善

C员工的直线经理不知道如何有效实行绩效管理

D 员工对绩效不够支持

你会选择哪个答案呢？

相信在企业中会遇到很多这样的问题，对于选择哪个答案不是关键，关键在于你所在的企业是如何看待这些问题的，从而影响你能否有效解决这些问题。

很多人经常去听一些绩效管理的课程，我在刚刚做人力资源的时候也非常热衷于外部的绩效管理培训，算下来也听了不下6、7场有关绩效方面的课程。当时初出茅庐，觉得那些讲师讲的真好，对自己的工作大有帮助，但是经过几年的工作后，发现无论你听再多的课程，讲师讲的再好，理论丰而富之，但也是丰而复之。记得曾经有一场培训中一位非常有名气的讲师提到了绩效管理的9大过程、19项要素，讲的天花乱坠，学生们一片哗然，笔记纷纷不绝，赞叹之声啧啧不断。课程的尾声时，这个讲师又给了大家一个文件包，号称有各种绩效表单和表格，可以让大家在工作中通杀一切职位的绩效考评内容。与此同时，所有的学员被现场的气氛所感染，想马上带着学到的知识回到公司一战所学，可惜90%以上的人都会以失望告终，这也就是为什么很多同学人为什么要去反复听类似的课程。

一、概念可以解决一切？！

上学时我是班长，学习成绩很突出，但是当我我毕业时，人生中第一个领悟伴随而来。我是被学校第一个分配的，面试的时候理论说起来头头是道，自我感觉非常的良好，但是那个所长看着我面无表情，也不怎么说话，后来他问我4个问题，结果搞得我汗珠子直滚，因为我根本想不起来上学时老师在哪里讲过，教科书上哪里写过？最终那个所长冲我笑笑说了一句：“我20年前跟你一样，不用担心，都有这么一个阶段（那意思就是他20年前也是个棒槌）。结果我还是被留下了，经过几个月的实践工作，我才真正发现，学校学的有用，但离实践差的很远。在那天第一次面试的之后我就懂了两个道理，一个是人不能自以为是，第二个就是理论永远不能当饭吃。

在我们听绩效的课程时，很多讲师时候课程开始的第一个半天的内容是这样的：

1.什么是绩效？（30分钟）

2.绩效管理的重要性；（30分钟）

3.绩效管理都包括哪些要素？（60分钟）

4.绩效管理包括哪些环节？（60分钟）

就这样3个小时用完了。我就很不解，概念很重要，但没必要这么讲吧，大家试想一下，绩效重要么？大家的肯定回答重要，因为你要是觉得不重要就不会去听课了，就不会满市场的去买有关绩效的书籍了。所以在我的书中很少会涉及概念，如果有谁就是一门心思的想听名词解释的话，不好意思，我只能给您推荐一个好老师，名字叫【百度】。那里有你想要的一切理论知识。但是理论和实战却存在很大的差别。

二、绩效工作只是做到“绩”的层面

在我最初做BU大区的HRBP时，曾经与销售的同事听过一次讲销售的课，上午半天讲师就在跟我们谈论一个问题—销售。讲师说道：“什么是销售，销售分为销和售，你要先销而后售。”从销售角度来讲销售两个字花费了半天的时间，确实很浪费时间。但是我认为绩效两个字确实要分看来看，为什么这么说，大家可以考虑一个简单的问题：绩效为什么叫绩效而不是简单的叫做业绩？

很多企业拿到业绩结果后就认为万事大吉了，其实是大错特错。企业做绩效就是为了发奖金的话，这本身就是拿绩效当业绩看待。我们知道薪酬的计算的简单公式通常是：

薪资总计=基本工资+福利+绩效奖金+风险奖金

这里我们会发现，绩效奖金是薪酬的一部分，这里的绩效实际上应该称为【业绩奖金】，如果企业的人力资源部门仅仅做到了这一点，我只能坦白的告诉你，那叫【薪酬管理】，而不是绩效管理。但是遗憾的是，现在很多企业做的仅仅做到了【绩】的环节，而没有真正发挥出绩效管理中的【效】的部分。因此，绩效管理的公式应当是：

绩效管理=业绩结果（各项工作业绩权重加乘结果）+效能分析（业绩结果所体现出的问题，并分析其内在原因，影响培训、晋升、调薪和转岗等工作）

从公式可以看出，业绩的结果是完成时态，而为了更好的完成下一个未来进行时，我们需要在完成时的基础上充分的提炼、研究、分析与改善，从而不断加强绩效管理，而不是管理已经成为事实的业绩，总是停留在业绩的层面，绩效永远只是一个发工资的工具。

三、绩效考核只是简单的岗位考核而已

绩效在一个企业当中分为组织绩效、部门绩效和个人绩效，大部分企业只注重个人绩效而忽略部门绩效，就更别提组织绩效了。有人可能会说：“部门绩效不就是部门总监的绩效结果么？”可是，部门绩效的关键却在于如何让一个部门的人员更加团结和有战斗力。大家再来思考一个简单的问题：

为什么很多离职情况的发生不是因为工作本身，而是因为上下管理层级的矛盾？

一个部门里的成员如果能够为了部门的成绩互相支持，积极配合，这个部门的氛围一定是融洽的，这样的部门中如果出现一个人搞的部门绩效上不去，你觉得这个人还好意思呆么？换句话说，就算这个人脸皮厚不走，你觉得部门的其他同事不会挤他走么？因此部门绩效可以在一定程度上自主优胜劣汰。而组织的绩效可以通过各个部门的协作来完善、巩固和调整组织架构，通过部门绩效的完成来更好的达成组织绩效。因此，如果企业过于关注员工个人的绩效，就会导致个人利益大于公众利益，而更多的导致部门内的人员矛盾，甚至部门间的矛盾，原因很简单，因为没有人愿意承担过多的责任，出现了问题都为了保证自己的奖金而推诿责任。企业要想将绩效做得更加深入，就必须放大格局，不要单纯的认为绩效管理仅仅是个人的绩效管理。