如果，企业的目标分解合理；考核指标设定是合理的；考核评价标准是合理；

那么，考核结果应当是合理的。

绩效考核结果出来了并不代表万事大吉，依然存在着这样那样的问题困扰着管理者们。例如：

问题：

1、如果考核评价完成后你发现总奖金数额偏高，超过了绩效奖金的计划奖金池的总金额怎么办呢？

2、 绩效结果是作为晋升的主要依据，如何才能让绩效的结果成为有效的依据而不是形式主义呢？

第一部分：何为正态分布法

一、正态分布法的种类

为了有效的控制财务成本及预算，控制奖金发放的数额，很多企业经常会用到【正态分布法】，也叫【强制分布法】。正态分布法分为“比例分布法”和“差额分布法”。所谓是比例分布法，也就是将绩效分为不同的等级，每个等级都有相应比例的员工数量，从而保证绩效成绩的平均分数，从而保证奖金数额控制在奖金池的范围内。如下表所示：

绩效等级	分数区间	等级比重
A	X≥95	5%
B	85≦X＜94	20%
C	80≦X＜84	50%
D	70≦X＜79	20%
E	≤69	5%

所谓“差额分布法”即要求员工的绩效考核得分满足预先设定差额幅度来保证其分布的合理性，在实践中证明“差额分布法”比“比例分布法”更为容易操作，又可以避免出现考核得分“扎堆”现象。

“这样做是不是容易打消员工的积极性呢？”

这种想法是很多管理者的正常想法，如果从公司的角度来考虑，这样做实际上是保证了优秀员工的荣誉感，从而将优秀员工与相对劣质的员工区分开。但是在执行前有一个问题我们必须考虑清楚，既然需要进行正态分布，那么，谁应该拥有“正态分布权”？

二、谁应该拥有“正态分布权”？

要回答这个问题，首先要简单分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权（也称之为奖惩权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权（考核结果审核权）和考核监督权（考核结果审批权）。比如，很多组织的考核制度中都会明确规定被考核者的直线领导拥有考核执行权，被考核者的跨级（二级）领导拥有考核监督权，应该说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。

实施正态分布法的基本初衷也是为了实现考核的公正合理性，这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以，“正态分布权”是一种考核监督权。既然“正态分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋给考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（拥有考核结果审核权，可以在绩效考核评价中，要求被考核者对不合理的内容进行调整），而是最终监督权（拥有考核结果审批权，可以直接对不合理的考核结果进行调整）。所以，“正态分布权”应该赋给最终考核监督者。最终考核监督者享有“正态分布权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，同时也可以避免有些管理者因为直接下属较少而难以进行合理的分布。当然，并不是所有 “正态分布权”的拥有者都能正确行使权力，并做到公平公正，绩效结果的调整往往能够看出拥有者的管理能力。

第二部分，正态分布法的实际应用

比例分布法是目前诸多企业正在使用的正态分布法，从字面的描述，是很容易理解的，可是，在使用中却容易出现很多问题。在以往多年的人力资源实践中，有一些问题的出现频率是很高的，通过归纳后，一些最为显著的问题就需要我们在工作中加以注意和解决。

一、企业有必要进行“正态分布”么？

我曾经为一家外资公司中国区域公司提供过人力资源的咨询服务，这家企业的绩效考核评价结果设立了7个等级，分别是：A/B/C+/C/C-/D/E（A-超优秀  B-优秀  C+较优秀  C正常  C-稍差  D-较差  E-差）。在前期我获得大量的该企业的绩效管理材料，经过研究发现绩效结果中的A/B和D/E很异常，该企业的人力资源总监告诉我说：“都不是少的问题，A根本没有，B都少要命，D/E基本上都是试用期过不了的人才得到的分数”。我问道：“那你们如何确定先进人才呢？”人力资源总监叹气道：“这不是现在想来解决一下么？我一直在困惑，我们这家企业有必要进行“正态分布”吗？我们适合进行“正态分布”吗？”

正态分布就像是观音菩萨给孙悟空戴上的‘紧箍咒’，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。企业是否需要进行绩效管理的正态分布，取决于企业员工工作的可量化程度，以及企业内绩效管理的成熟程度。

1.当企业员工工作可量化程度低、绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内部实施正态分布，以克服绩效考核中容易出现的偏松偏紧和趋中效应等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别；

2.随着企业的发展和壮大，在绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消正态分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度。就像取经成功后菩萨摘掉孙悟空头上的紧箍咒那样。这是一个比较漫长的过程，在达到理想的胜景之前，我们还是需要采用类似正态分布这样的措施，来保证绩效考核的公平性，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力，这是大多数企业所必须经过的阶段。就像劳动法规定的续签两次和工作年限在10年以上的人员就要签署无固定期限的劳动合同，很多企业不理解，但是国家为什么这么做，为什么出台了不胜任解除劳动合同的规定，就是为了要使企业不断加强绩效管理的水平。这些都是加强绩效管理水平的手段，而不应该出现抵触情绪。

二、正态分布的实施有什么限制条件吗？

XYFY Group是家集房地产、建材、酒店、塑料材料，娱乐等多行业的多元化集团企业，但是这家企业的HR做的并不是很系统，各个模块的流程与操作规程都需要重新的梳理，尤其提到了重点梳理绩效管理模块。

XYFY Group的总经理提出的问题总是很尖锐，在谈到执行绩效考核正态分布时，问了我两个问题：“为什么有些企业的正态分布会失败呢？正态分布的实施有什么限制条件吗？”

通过多年的企业人力资源管理经验，我先给这位总经理提出了应用正态分布失败的公司通常存在的一些通病：
1.推广不到位。没有使员工了解正态分布的真正意图，员工误以为是一种新的惩罚方式，导致产生抵触情绪；
2.将正态分布当作万灵药。希望用它解决一切问题，反而因为缺乏配套措施而独木难支；
3.时机不当。有些企业在市场急剧波动、员工情绪失衡时强行推动正态分布，导致员工丧失安全感，凝聚力分崩离析，大量核心人员流失；
4.正态分布方案僵化。将正态分布运用于所有员工，而不论其工作特点和性质，也没有根据企业组织结构和经营状况灵活调整，使得短期的公平变成了长期的不公平，员工的工作激情逐渐降低，正态分布失去效果。”

第2点中提到的“配套措施”指的又是什么呢？正态分布是为了克服绩效考核中出现的成绩“扎堆现象”而将考核结果强制性地划分为三六九等。这种划分是以相对公平的考核为前提的，没有相对公平的考核为前提，正态分布只能是乱分一气，曾经有人提到过正态分布必须和“关键事件记录法”相配套，提出后者是成功实施正态分布的重要条件。可是多年的实践告诉我们，关键事件法应用在”能力素质模型”的建设和应用上的确很有效，但应用在正态分布中就有些困难了，这是因为：

1.在日常工作中，经常会发现有些工作在进行中很难界定和固定其过程中的行为。同一件工作，不同的员工去做，其过程处理往往截然不同。头脑灵活的员工经常不拘一格，不按常理出牌；办事严谨的人稳扎稳打。有些情况下就要靠灵活机动，有时就要靠谨言慎行。因此，不能用关键事件去衡量打法不同的员工。

2.关键事件在一年里能有1-2件就很不容易了，如果没有怎么办？不评了？显然不是。

所以配套设施应当有以下几点：

1）建立设定期初目标的机制。它是绩效结果的正确来源，我曾经遇到过一家日本企业，它的员工在每期绩效打分开始时进行目标录入的人员占到80%以上，这样的考核完全是本末倒置，其正态分布怎么可能是公平和有效的呢？

2）完善的绩效面谈机制。绩效面谈可以客观的帮助员工发现问题，从而得出客观的结果；

3）严格定义“超额完成任务”的概念。如：与员工签署劳动合同，通常情况下员工入职两周内完成并且准确无误就是满分了，如何超越100%就需要另行规定，而不是员工认为或领导认为就可以了。

三、评价层级多好还是层级少好？

几年前与一家央企的子集团合作关于绩效优化的项目，在绩效制度修改方案沟通阶段中，咨询项目组在提到“正态分布”时，甲方的人力资源部认为“正态分布”部分过于复杂。对此，甲、乙两方各执己见，出现了僵持：

甲方认为：层级分5级：A-10% B-10%  C-60% D-10%   E-10%

乙方认为：层级分7级：A≦5%B+≦10%  B-≦10%  C-≧50%  C- ≦10%  D+≦10%  （D-+E）≦5%

在进行正态分布时，层级的划分和多少对最终的分布结果有着很大影响，如果设计的层级少，导致层级差距小，但系数差额大。如：小张评了B，小王评了C，结果上看不过差了一级，但是实际的绩效奖金差额差了20%。如果设计的层级多，导致层级差距大，但系数差额小。如小张评了B+，小王评了C+，虽然层级差了两级，但是系数差额也是20%；如果小王评了B，层级差了一级，系数差额仅为10%。

同时，在应用这种比例分布法时，关键是注重各个层级的均衡性，如企业本期的绩效奖金池中的奖金为3000万，可控范围上线限不能超过10%，这就意味着奖金总额上线不能超过3300万，试想，假设在企业中有超过90%的员工评价结果都是C+以上，那么奖金总数可想而是一定是超过奖金池的上限的，但是如果所有员工的评级都是C，虽然奖金总额不超，但是这样的评价结果是没有意义的。

这种前提下，如果评价等级设计的过少，在进行正态分布时就会发现人员比例都集中在了中间的等级，这是因为，有一名员工评了B，就会对应出一个员工评价D，如果评价为B的员工职务是总监，可想企业为了平衡评价结果，则有可能会有多名主管或专员等职位较低的员工评价结果为D或E，这样做的结果难免会出现“大锅饭”或增涨员工的不满情绪，很多企业为了避免这样的情况，总监级及以上人员的绩效成绩极少打分成绩超过100%，无异于望梅止渴。（实际操作中，经理级以上（不含经理级）人员会单独进行强制分布）

如果换一种思路，评价等级设计的多一些，虽然仍需要考虑平衡，但是由于等级多，系数差额相对较小，则容易在各个层级实现相应的人数比例，真正做到奖罚分明，突出优秀的作用。而且由于等级设计多，则在考核时，对于每个层级的说明也会更加细致，对于绩效评价粗犷的企业来说，可以作为一项管理改革来对待也不失为一个一举两得的好机会。

四、正态分布能不能适用于所有部门？

大部分企业在进行正态分布时，都会遇到一个棘手的问题，如果企业某部门只有不到5个人，那就很难按照比例进行划分了，最后的结果，可能就是大多数人的考核得分都集中在中间段，还是形成了上面谈到的‘趋中效应’。那么，这个问题如何解决好呢？

处理情况通常分为两种：

情况1.多部门合并情况，如下图所示：

从图示我们可以看出，市场部下属部门中市场一部、市场二部在做正态分布时有调整的余地，但是其余三个部门就不是那么容易调整了，尤其是新产品部只有4人，很明显不能够完全做到正态分布。既然单个部门不能轻易调整，那么就需要在市场部内统一做调整，这就需要市场部总监对各个部门绩效结果的评价进行归总并衡量后进行正态分布的调整。

情况2.不能合并的情况，如下图所示：

从图示可以看出，企划部的4名下属没办法和其他部门一起进行正态分布，企划部总监直接向总经理汇报，因此不可能像第一种情形那样，在这样的情况下企业应当如何进行正态分布呢？

这个时候，企业再用“比例分步法”则显得步履维艰。这时候企业可以使用“差额分步法”，在实际操作中较比例分步法要简单，具体操作案例如下。

案例解析

1.企业背景：

某投资集团公司，其投资下属企业8家（其中全资子公司3家，控股子公司5家），集团公司组织架构包括行政系统（包括行政部、人力资源部）、财务系统（包括财务部、投资部、审计部）和企管系统（发展部、企管部、信息中心），随着投资规模的不断扩大，总部职能部门管理效率低下逐渐成为公司持续发展的制约因素，于是企业准备开始就这种现象进行调整。

2.企业在绩效考核管理上面临的问题

企业自2012年开始实施绩效考核管理，在绩效考核过程中存在很多问题，包括：考核指标与工作职责不匹配；考核信息不太客观；考核程序不明确；考核关系不合理；考核者评价较为随意等。令考核者和被考核者都感觉最突出的问题还是在于按照公司原有的绩效考核管理制度实施的“正态分布”的政策：
1）部门员工由部门经理执行考核，部门员工考核结果实施正态分布，即考核结果要满足正态分布，即每个部门的员工考核结果要满足以下要求：

A 考核得分介于“91－100”的员工数量占员工总数的5％左右

B 考核得分介于“81－90”的员工数量占员工总数的15％左右

C 考核得分介于“71－80”的员工数量占员工总数的60％左右

D 考核得分介于“61－70”的员工数量占员工总数的15％左右

E 考核得分介于“0－60”的员工数量占员工总数的5％左右

2）部门经理由分管副总执行考核，不需要进行正态分布

3.考核结果情况

应该说考核者还是较为“严格”的执行了正态分布法，然而人力资源部对于每次考核结果总是觉得不对劲，公司领导也在每次考核分析会上表示对考核结果极为不满。下表是人力资源部提供给我们的一次考核结果。

部门	姓名	职位	考核得分		部门	姓名	职位	考核得分
人力资源部	小鱼儿	经理	79		财务部	令狐冲	经理	85
	苏樱	招聘专员	80			任盈盈	财务专员	82
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