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招聘专家如何转型做HRBP?前腾讯HRBP给你几点建议

发布时间:2022-09-15 发布者:环球人力资源智库 来源:环球人力资源智库 浏览:91 次
作为一名招聘HR,如果想要一直做招聘,所在的企业必须要足够大。然而大企业说来说去只有那些,更多的还是中小企业。中小企业的招聘官,几乎不可能整个职业生涯都在招聘这一个岗位上。


所以我们必须从一开始就有自己清晰的职业规划:什么时候转型?转型做什么?成功转型的必要能力是哪些?


今天就来分享一下,沿着综合性路线转型做HRBP,需要怎么做。



招聘工作的本质


京东有一句slogan,很适用于招聘工作,那就是“多快好省”。


1、多
指更多的开源、更多的人才库。也就是在这个行业里,在我们负责的这个岗位上,我们手里有多少可以链接到的中高级人才。
2、快
指的是更高效的触达,更精准的传播。从业务部门提出需求到发出offer,可以在多快的时间内解决?比如我们都知道的,在猎头行业对于一个顾问的评价:如果在接到甲方需求的24小时内,可以给到一个优秀的高质量的候选人,那么这个顾问在他负责的行业里,人才储备是足够好的。
3、好
指的是高质量的优秀的候选人,如果某某公司要进行调整,那么这家公司的CxO我们认识几个?竞品公司的CTO认识几个?技术VP认识几个?
从甲方的招聘角度看,其一是试用期的通过率,其二是首次绩效的优异率,像大厂基本都是半年考核,这个时候就需要看这个人他第一次加入组织的绩效考核是多少?SABC排哪个?通过他的排名来判断招的人是不是足够好。
4、省
指的是更低的成本,招聘的经费花在哪里?花给猎头还是RPO又或者是花给校招?对招聘需求进行精准分析,对招聘渠道有详细了解,从而达到降低成本的效果。
其实招聘工作的本质就是不断的找人,招聘这件事就相当于人力资源这几大模块里面的前台角色,需要对市场有足够的了解,知道自己需要的人在哪里,需要让对方愿意跟你聊聊。一个好的招聘就是一个超级链接器。


HRBP工作的本质HRBP的工作本质与招聘的大有不同,它的是助力业务成长。那么一个好的HRBP应该怎么做,才能够真正的做到助力业务成长呢?需要做好以下几个角色:

1、翻译器:业务与HR之间的桥梁


BP需要参与到业务部门的各种会议当中,了解招聘的新规则,比如校招有什么政策、什么规则,再从中对接业务与HR。
2、特种兵:HR补位,自己上
在大厂里面的HR至少在一两个模块上是专业的,才能够转去做BP。但实际上BP还是HR的人,是需要在关键时刻能够自己顶上去的,这就需要BP自身的人力资源的专业能力过硬,可以提出自己专业的意见。
3、观察家:基于组织业务个体的诊断
这个其实是很难的,需要BP对于业务,对于整个行业有非常深入的了解和洞察。比如:业务链条为什么是这么运转的?从产品研发设计、运营上市每一个环节,它的根本原因、理念是什么?知道竞品公司在做什么吗?知道那家公司为什么做得好,公司为什么我们的公司做得不好?
4、演说家:有巧劲的判断力、影响力、向心力
一个好的HRBP需要有在台上可以侃侃而谈的潜质,需要有可以跟业务充分对话的能力和影响力。能够用巧劲去施加自己的影响力,能够使得业务部门愿意听你提出的建议。
一个好的HRBP还需要建立起与组织之间的信任度,建立起HR人员与业务部门之间的信任感。BP要想在组织里面活下去,首先得让所在业务部门认可自己,然后才有机会参与HR的工作。并且,BP需要参与到一定级别以上的候选人的面试中。就像百度腾讯,在一定级别以上的面试中会邀请BP参与其中。这样才有利BP在组织中更好地开展自己的工作。


BP不是为业务部门负责,是为业务负责通常情况下,招聘看问题的视角比较单一。如果业务没有干好,就会想要重新招一个人,会觉得招一个人把它干好就可以了。
不同的是,BP的视野会比较广阔一点,角度更全面。因为BP需要关注组织内从上到下每一个人的诉求。当BP不断地参加各部门的各种会议,不断的借助离职访谈、绩效晋升、面谈干部晋升等事情,去做信息收集的时候,就会发现非常有意思,对于一个人的评价,对于一个组织的诊断,就自然而然的多了很多思路。
BP侧重的倒不是招更专业更牛的人来解决问题,更多的则是发掘工作没有做好的本质原因,比如是不是组织内部协同出现了问题?内部工作的分工上、工作的规范性有什么问题?因为如果是由于组织内部的问题带来效率的降低,那就不是重新招一个人可以解决的了。
其实更多的时候,HRBP并不是一个岗位,它更像是一种工作理念。对于一个好的BP来说,在人力资源的本职工作之余,需要思考从人、财、事这几个角度综合的去思考,如何让业务更好。
并且,BP是为业务负责,而不是为业务部门负责。
如果BP的出发点是为业务部门负责的话,就容易跑偏了。某种程度上,业务部门负责人的需要,并不等同于业务部业务的真实需要。如果是为部门负责人去工作,那么BP的工作就有了很大的局限性。而且不一定是公平公正的,也一定会变得很狭隘。
所以需要跳出来看,HRBP更大程度上是为大的组织目标,为更大的业务发展去负责的。只有这样,才能产生真的为了业务好的决策。还有一点就是,当为业务发展负责的时候,BP的立足点会更高。


HRBP的3大能力

1、对组织、人才的诊断能力


基于业务的逻辑和市场的竞争环境,对我们所服务的组织人才进行一定的诊断,找出千丝万缕中的那个关键点,能够快速意识到组织中到底出现了什么问题。


2、关注重点,合理投放精力


HRBP的事情其实非常的复杂,部门来了一个人,走了一个人,员工凡是跟HR相关的事都会第一时间找BP,业务leader找到BP的事情也非常多,这就需要我们及时发现组织当前最重要的事情是什么,合理投放自己的精力,并且得到部门的认可。

3、变革的推动能力,考验灵活变通能力、影响力和毅力


组织变革的推动,是非常考验BP的灵活性、影响力和毅力的。BP经常要参与到业务部门的一些工作当中,比如帮助部门招难招的人,送难送走的人,帮助想晋升的人进行一定的辅导,从而达到晋升效果。就算这样,BP还需要经常思考:我帮助部门做了什么?


如何成为更厉害的HRBP1、自己学
做BP的人,大多数都有自己的人力资源圈,多去跟业务发展比较快的BP聊聊天,请教他们平时都在做什么,和这些人多进行充分交流,每一次的交流,都一定能得到非常多的信息。
2、学业务
多参加行业会议,了解竞品,清楚我们自己业务的上下游之间在发生什么,这也是BP建立起自己专业度的一个机会。
最后,你能够多快听懂和判断对方的诉求,你就是多厉害的HRBP。

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