这个月刚读完一本书《未来公司的挑战》,书中着重提到一家美国企业，因为他独特的成功模式，吸引了全球企业界和学界的目光。

这家公司叫做晨星，是全球最大的番茄加工商，总部位于美国加州，创立于上世纪70年代。目前晨星公司每年加工8万英亩的番茄，占全美的25-30%，在过去20年间，公司的收入和利润都实现了两位数的增长，而同期行业平均增长率仅为1%。所以晨星在番茄加工这个细分领域，是当之无愧的王者。

那么，相对其他竞争对手，晨星公司有什么不同呢？他致胜的利器，究竟在哪呢？

我们先看看晨星公司的奇葩做法吧：

1、员工没有固定的主管领导

相反，每个员工自己要制定一个自己的使命宣言，明确自己要如何为公司做出贡献。

根据这份个人使命宣言，每个员工都会写一份员工承诺书，承诺如何给公司带来价值。

这个使命宣言和承诺书，就是员工真正的老板；这些文档就保存在公司内部网上，谁都可以查阅。

2、充分地授权

每个员工都可以自行决定一些事情，这些事情，在其他公司可能是匪夷所思的。

比如采购，如果员工觉得有必要买一台2000美金的新电脑，直接下单预定就好了，没有采购部门和财务部门各种审核，财务部门主要负责付款；

还有，如果有员工觉得工作负荷过大，效率下降，或者觉得有必要增设岗位，他直接就可以启动招聘流程，HR负责帮他发布广告，安排面试。

3、内部层级极为扁平

扁平到没有员工职级，没有职务头衔，没有管理层级。

员工没有晋升和提拔，但是有薪资差异，而薪资差异就完全和头衔啊，职务啊脱钩，因为本来就没有这些东西。

薪资和什么有关呢？

和每位员工的贡献，在内部的影响力，承担的责任范围等等相关。

所以，晨星的内部竞争，主要是围绕着责任和贡献的竞争，而不是为了升职而竞争。

听完上述三点，列为看官肯定会有疑惑，那么，谁来决定对错呢？谁来处理争议呢？这就来到第四点

4、数据、信息公开透明

比如上边第一点所说的使命宣言和个人承诺，都是要和员工的内部合作对象反复沟通的，然后po在公司内网上，置于所有人的审视之下。

到了年底，每位员工都会收到一份对自己的承诺书所做出的评估反馈，这个评估反馈，不是来自老板，而是来自承诺书中所涉及的其他同事，因为他们才真正有发言权；

同理，如果你要买昂贵的设备，或者启动招聘流程，需要出具详细的财务评估，并向相关同事们进行推销，以获得认可，公司则会提供所需要的数据来支持；如果到了年底，其他同事认为你的投资失败了，那么今后获得内部支持的难度就会越来越大；

如果员工之间，对于工作产生了争议，互不相让，怎么办呢？晨星公司依然是采取数据信息公开的方式。

双方可以在内部自行寻找一位都认可的仲裁人来仲裁；如果再不行，则提请公司，组成一个仲裁小组来仲裁；最后还不行，才去到公司CEO。但事实上极少出现这样的情况。晨星的员工在访谈中表示，他们的命运绝不会掌握在某个任性的老板手中，而是掌握在公开的信息，公平的流程，公正的决策之中。

听到这里，你可能会说，这不就是管理模式中的去中心化嘛？

没错，正是如此。正因为传统的管理者，大多擅长于做控制和集中，擅长做加法，所以晨星的减法，才显得如此的特别。

晨星用亮眼的业绩，证明了减法确实是他成功的利器。而这个减法，实际上也是加法。减掉的是公司的内部控制；增加的，却是员工自驱自发自主的贡献。正所谓工欲善其事必先利其器，员工自主性，就是晨星公司致胜的利器。

但是，如果我说孔子说这句话的原意，跟晨星有着神奇的不谋之合，你会不会又wow一声发出惊叹呢？

我敢打赌，你以前理解的工欲善其事必先利其器，八成是欲要成功必练神功的意思对吧？

其实这是只知其二不知其一啊。

先上原文：子贡问为仁。子曰：“工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者。”

子贡问老师孔子，怎样才能修炼到仁的境界？

孔子就说出了这句经典的话：工欲善其事必先利其器。

但是后面关于利器的注解，就很少有人留意了。

孔子说，要修炼仁，那么利器是啥呢？比如你要想在一个地方做出成绩，你首先得去拜会那里的贤达之士，和那里的仁者好好交朋友，和他们融为一体，让他们和你一起同心同行。那成功的进程，就会更加顺达啊。

所以，工欲善其事必先利其器这句话，本义不是练技能。其本质的心法，是要找到一群真人，和他们一起相处。

那么，这和晨星的做法又有啥关系呢？

咱们再来一句心法。子曰：人能弘道，非道弘人。

这句话太厉害了，我们小区门口的流浪大师沈巍，解读得特别好，他说，人能弘扬道，是因为人自己愿意去践行道，如果不愿意，再好的道也是空的。

他说，比如我捡垃圾，是因为我觉得环保很重要，我愿意为这个使命去尽我的力量；如果因为政府啊公司啊要推环保，然后要我们来搞些事情，那就是欺世盗名，就不可能持续。

许多传统公司的愿景使命价值观，一套一套的，墙上天花板上会议室里餐厅里贴的到处都是，但有什么用呢？换个公司名贴到别人家，也都行啊。员工一点都不买账，这就叫非道弘人。

晨星公司的个人使命宣言和个人承诺书，正是击穿了这一点，把员工的主观能动性激发了出来，而后自动自发地去践行、去奋斗。在这个土壤里长出来的，就是真正的晨星文化。这，就叫人能弘道啊。这两句心法串在一起，就构筑起了晨星特立独行做法的基础保障：找到对的人，让他们来营造文化。后续的做法才能有可行性。

再来看晨星去中心化的做法，其实是让渡了管理层的权力。很多人觉得不可置信，毕竟，高层掌握着信息，掌握着资源，如果全部放掉，岂不乱套？

但事实又是如何呢？如今的企业界和理论界，越来越发现，公司重大决策失误，引发的灾难性风险，越来越频繁。

换句话说，高管决策越来越垃圾，这不是说某一两个公司，而是说全部公司。

为什么会这样？因为在严密的等级结构下，决策风险程度会急剧放大。

在大多数等级组织中，高管会对下属决策进行审查，但高管们的决策，却很少经过下属审查。吊诡的是，大多数等级组织中，高级管理者都是距离一线最远的人，他们高高在上做出的决策，往往不具备操作性。再加上等级组织中常见的服从权力、溜须拍马等等，高管层的决策风险就可想而知了。

太多的高管，不是因为贡献领取报酬，而是因为职位领取报酬，他们经常为了展现自己的权威来进行所谓的决策，所以实际上对公司决策起到的不是推动作用，而是阻碍作用，这就很可悲了。

晨星的做法，是让听得见炮火的人直接呼唤炮火，让接触炮手的人来评价炮手，也就是直接打掉管理层级，代之以责任和贡献层级，用数据和全体评价来说事，而不是用权力来说事。

这个做法，严密耦合第三条心法。子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”

意思是，真正的君子，不是看他职位多高权力多大，而是看他能不能担当，有没有贡献，这叫大受。如果一个组织，小人当政，他们只能小知，只会在犄角旮旯的地方绣花，那这家公司离死不远矣。相反，如果能识别出真正的君子，那用不着事事叮嘱处处控制，他们自然能迎难而上，披坚执锐，打开一片胜利的新天地啊。