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没有职级、没有主管、没有绩效!这家公司做了全球第一!

发布时间:2022-12-02 发布者:环球人力资源智库 来源:环球人力资源智库 浏览:45 次

这个月刚读完一本书《未来公司的挑战》,书中着重提到一家美国企业,因为他独特的成功模式,吸引了全球企业界和学界的目光。


这家公司叫做晨星,是全球最大的番茄加工商,总部位于美国加州,创立于上世纪70年代。目前晨星公司每年加工8万英亩的番茄,占全美的25-30%,在过去20年间,公司的收入和利润都实现了两位数的增长,而同期行业平均增长率仅为1%。所以晨星在番茄加工这个细分领域,是当之无愧的王者。


那么,相对其他竞争对手,晨星公司有什么不同呢?他致胜的利器,究竟在哪呢?


我们先看看晨星公司的奇葩做法吧:


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1、员工没有固定的主管领导


相反,每个员工自己要制定一个自己的使命宣言,明确自己要如何为公司做出贡献。


根据这份个人使命宣言,每个员工都会写一份员工承诺书,承诺如何给公司带来价值。


这个使命宣言和承诺书,就是员工真正的老板;这些文档就保存在公司内部网上,谁都可以查阅。


2、充分地授权


每个员工都可以自行决定一些事情,这些事情,在其他公司可能是匪夷所思的。


比如采购,如果员工觉得有必要买一台2000美金的新电脑,直接下单预定就好了,没有采购部门和财务部门各种审核,财务部门主要负责付款;


还有,如果有员工觉得工作负荷过大,效率下降,或者觉得有必要增设岗位,他直接就可以启动招聘流程,HR负责帮他发布广告,安排面试。


3、内部层级极为扁平


扁平到没有员工职级,没有职务头衔,没有管理层级。


员工没有晋升和提拔,但是有薪资差异,而薪资差异就完全和头衔啊,职务啊脱钩,因为本来就没有这些东西。


薪资和什么有关呢?

和每位员工的贡献,在内部的影响力,承担的责任范围等等相关。

所以,晨星的内部竞争,主要是围绕着责任和贡献的竞争,而不是为了升职而竞争。


听完上述三点,列为看官肯定会有疑惑,那么,谁来决定对错呢?谁来处理争议呢?这就来到第四点


4、数据、信息公开透明


比如上边第一点所说的使命宣言和个人承诺,都是要和员工的内部合作对象反复沟通的,然后po在公司内网上,置于所有人的审视之下。


到了年底,每位员工都会收到一份对自己的承诺书所做出的评估反馈,这个评估反馈,不是来自老板,而是来自承诺书中所涉及的其他同事,因为他们才真正有发言权;


同理,如果你要买昂贵的设备,或者启动招聘流程,需要出具详细的财务评估,并向相关同事们进行推销,以获得认可,公司则会提供所需要的数据来支持;如果到了年底,其他同事认为你的投资失败了,那么今后获得内部支持的难度就会越来越大;


如果员工之间,对于工作产生了争议,互不相让,怎么办呢?晨星公司依然是采取数据信息公开的方式。


双方可以在内部自行寻找一位都认可的仲裁人来仲裁;如果再不行,则提请公司,组成一个仲裁小组来仲裁;最后还不行,才去到公司CEO。但事实上极少出现这样的情况。晨星的员工在访谈中表示,他们的命运绝不会掌握在某个任性的老板手中,而是掌握在公开的信息,公平的流程,公正的决策之中。


听到这里,你可能会说,这不就是管理模式中的去中心化嘛?


没错,正是如此。正因为传统的管理者,大多擅长于做控制和集中,擅长做加法,所以晨星的减法,才显得如此的特别。



晨星用亮眼的业绩,证明了减法确实是他成功的利器。而这个减法,实际上也是加法。减掉的是公司的内部控制;增加的,却是员工自驱自发自主的贡献。正所谓工欲善其事必先利其器,员工自主性,就是晨星公司致胜的利器。


但是,如果我说孔子说这句话的原意,跟晨星有着神奇的不谋之合,你会不会又wow一声发出惊叹呢?


我敢打赌,你以前理解的工欲善其事必先利其器,八成是欲要成功必练神功的意思对吧?

其实这是只知其二不知其一啊。


先上原文:子贡问为仁。子曰:“工欲善其事,必先利其器。居是邦也,事其大夫之贤者,友其士之仁者。”


子贡问老师孔子,怎样才能修炼到仁的境界?

孔子就说出了这句经典的话:工欲善其事必先利其器。

但是后面关于利器的注解,就很少有人留意了。

孔子说,要修炼仁,那么利器是啥呢?比如你要想在一个地方做出成绩,你首先得去拜会那里的贤达之士,和那里的仁者好好交朋友,和他们融为一体,让他们和你一起同心同行。那成功的进程,就会更加顺达啊。


所以,工欲善其事必先利其器这句话,本义不是练技能。其本质的心法,是要找到一群真人,和他们一起相处。


那么,这和晨星的做法又有啥关系呢?


咱们再来一句心法。子曰:人能弘道,非道弘人


这句话太厉害了,我们小区门口的流浪大师沈巍,解读得特别好,他说,人能弘扬道,是因为人自己愿意去践行道,如果不愿意,再好的道也是空的。

他说,比如我捡垃圾,是因为我觉得环保很重要,我愿意为这个使命去尽我的力量;如果因为政府啊公司啊要推环保,然后要我们来搞些事情,那就是欺世盗名,就不可能持续。


许多传统公司的愿景使命价值观,一套一套的,墙上天花板上会议室里餐厅里贴的到处都是,但有什么用呢?换个公司名贴到别人家,也都行啊。员工一点都不买账,这就叫非道弘人。


晨星公司的个人使命宣言和个人承诺书,正是击穿了这一点,把员工的主观能动性激发了出来,而后自动自发地去践行、去奋斗。在这个土壤里长出来的,就是真正的晨星文化。这,就叫人能弘道啊。这两句心法串在一起,就构筑起了晨星特立独行做法的基础保障:找到对的人,让他们来营造文化。后续的做法才能有可行性。


再来看晨星去中心化的做法,其实是让渡了管理层的权力。很多人觉得不可置信,毕竟,高层掌握着信息,掌握着资源,如果全部放掉,岂不乱套?


但事实又是如何呢?如今的企业界和理论界,越来越发现,公司重大决策失误,引发的灾难性风险,越来越频繁。


换句话说,高管决策越来越垃圾,这不是说某一两个公司,而是说全部公司。


为什么会这样?因为在严密的等级结构下,决策风险程度会急剧放大。


在大多数等级组织中,高管会对下属决策进行审查,但高管们的决策,却很少经过下属审查。吊诡的是,大多数等级组织中,高级管理者都是距离一线最远的人,他们高高在上做出的决策,往往不具备操作性。再加上等级组织中常见的服从权力、溜须拍马等等,高管层的决策风险就可想而知了。


太多的高管,不是因为贡献领取报酬,而是因为职位领取报酬,他们经常为了展现自己的权威来进行所谓的决策,所以实际上对公司决策起到的不是推动作用,而是阻碍作用,这就很可悲了。


晨星的做法,是让听得见炮火的人直接呼唤炮火,让接触炮手的人来评价炮手,也就是直接打掉管理层级,代之以责任和贡献层级,用数据和全体评价来说事,而不是用权力来说事。


这个做法,严密耦合第三条心法。子曰:“君子不可小知而可大受也,小人不可大受而可小知也。”


意思是,真正的君子,不是看他职位多高权力多大,而是看他能不能担当,有没有贡献,这叫大受。如果一个组织,小人当政,他们只能小知,只会在犄角旮旯的地方绣花,那这家公司离死不远矣。相反,如果能识别出真正的君子,那用不着事事叮嘱处处控制,他们自然能迎难而上,披坚执锐,打开一片胜利的新天地啊。

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