摘要

“进一步深化国有企业体制改革，积极推进国有企业混合所有制发展，不断为国有企业注入新的活力，增强国有企业核心竞争力”一直以来都是我国国有企业改革发展的方向。但是，我国国企实施激励的历史较为短暂，相关激励措施的实施还不到十年，暂时没有中长期的激励措施，相关政策不够完善。过去人们把公务员、事业编及国企员工视为“铁饭碗”，对企业的发展不利，近年来进行国企改革，对员工的激励机制如何设置也是一个重要的问题，激励措施不足，是造成国企优秀人才流失的一个重要原因，应当不断创新企业激励机制，充分调动起员工的积极性，使其创造性和积极性得以充分发挥，提升员工对企业的归属感和荣誉感，从而促进国有企业的发展，提高国有资产的配置和运行效率。

关键词：国有企业；激励机制

一、国有企业激励机制的不足及相关原因分析

（一）薪酬观念陈旧

与其他的民营企业完全不同，国有企业受到政治体制和公司的制约，在发展过程中受到传统的经济管理方法的影响较大，没有认识到薪酬激励机制的重要性。在现代观念中人们普遍认为，国有企业前景看好，待遇高，已成为和公务员、事业单位一样的“铁饭碗”。企业领导者认为，只要岗位薪酬高于市场，就会较民营企业更有吸引力，从而忽视了薪酬激励机制的作用。但是，当国有企业经营不善、发展面临困难时，其薪酬水平就会远远低于市场水平。

当前，我国国有企业激励方式比较单一，主要是进行物质激励，在精神激励方面较为欠缺，单一的激励内容与员工需求多样化形成了较大的矛盾。不少国有企业管理者仅简单地将激励机制等同于薪酬待遇激励，对员工进行激励的方法局限于对薪酬待遇的调整，而忽视了员工在晋升发展、情感文化、自我价值实现等方面的需要，影响到激励机制实施的效果。

（二）薪酬激励欠缺公平性及效果差

国有企业薪酬激励的主要问题之一就是缺乏公平性，包括内部不公平和外部不公平两个方面。

薪酬激励内部的不公平，主要体现为国有企业薪酬分配带有一定的平均主义色彩，没有完全基于员工贡献、价值进行薪酬分配，导致工作难度大、能力强的员工对薪酬分配情况不满，影响了激励机制的效果。

薪酬激励外部的不公平，主要体现为国有企业核心骨干员工的薪酬待遇水平低于或远远低于其行业平均薪酬水平，导致了这部分骨干员工会产生严重的不满情绪，进而导致人才流失。以某地建设集团为例，第一，作为施工企业，部分高学历无工作经验的新员工的初始薪酬，高于部分经验丰富但学历较低的老员工，造成一种不公平的现象，会因此产生不满；第二，项目开工后，项目人手不足，会外聘部分“临时工”作为技术人员，但这部分技术人员工资远高于公司正式员工，为其两倍及以上，正式员工也会因此产生不满。

国有企业员工队伍激励机制还存在的一个突出问题就是，激励效果不佳。经调查发现，国有企业在工作激励方面存在明显的短板，主要表现为对员工没有因才施用，给员工的绩效目标不具有合理的挑战性，或过于困难，或过于简单。另外，员工工作内容比较枯燥、单一，国有企业没有完善的轮岗机制，导致员工缺少发现个人优势的机会，无法获得全面的发展。

二、激励机制的背景原因

“国有企业的产权属于全民共有”这是一个集体概念。对于许多国有企业管理层来说，国有企业的营业所得收入与他们自身所获得的收入相差太大，企业收入上亿，而他们个人所得可能只有百万或者几十万，所以内部激励的措施还是不够完善。实际上，监管国有企业的还有国资系统，他们的部分观念和利益需求也会影响到国有企业的正常经营。国有企业所有权和经营权的分离，加上监管系统的影响，就形成了一个非常复杂的利益体系。如何提高国有企业干部职工的积极性，深化薪酬制度改革，既要注重理想、敬业精神和政治地位，又要注重满足个人物质利益和合理需要。自从进入21世纪以来，国有企业领导干部的薪酬水平已经提高很多，许多中央企业上市公司管理层的年薪已达数百万元，在国有企业发展壮大的过程中，国有企业高管凭借制度制定者的固有优势已在不断提高薪酬水平，但企业骨干和普通员工很难分享改革发展的成果。在实践中，一方面国企高管的薪酬过高，另一方面，企业骨干和普通员工的收入增长缓慢，差距不断拉大。但是一个企业的发展更多的是依赖于企业骨干和普通员工的辛勤劳动。2009年，国家首次发布了各行业央企、国企高管的“限薪令”，出台相关的国企高管收入调控文件，2015年启动第二轮“限薪令”。而国企薪酬体系改革不仅仅是在原有体系上进行总额管控的问题，更需要重新设置、再造国企薪酬体系，运用新理念、新标准和新机制等构建新的体系。

三、灵活多样的中长期激励方式

目前大型民营企业中有这样几种常见的激励方式：

（一）股权激励

股权激励方式涉及到企业的股权，包括股权激励、股权期权和股权出售三种方式。

股权激励，是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而为公司长期发展服务的一种激励方法。股权从某种意义上说也可以说是对法人的控制权，取得了企业法人百分之百的股权，也就取得了对企业法人百分之百的控制权。股权掌握在国家手中，企业法人最终就要受国家的控制；股权掌握在公民手中，企业法人最终就要受公民的控制。对于股权，国有企业可以无偿提供给想要鼓励、激励的员工，但仅限于连续在本企业工作3年及以上的骨干、员工。

股权期权，主要针对小微企业，大中型企业按规定不得实施股权期权。它是股票期权的另一种变通方式，随着大量未上市民营企业的出现和发展而产生，在人力资源证券化过程中，股份期权可依法转换成股票期权，特别适用于解决企业及其他未上市公司面临的中高层管理人员和劳动者的激励问题。

股权出售，国有企业可将部分股权以不低于资产评估结果的价格出售给员工，以激励员工。

但是，我们应该注意这几种激励方式的几个要点，首先，我们不能改变国有企业的控制地位；第二，股权激励最高持股比例按大、中、小、微企业分别限制在百分之五、百分之十和百分之三十，其中个人的持股比例不能超过百分之三。

（二）项目跟投

跟投投资项目具有很高的不确定性、较长周期性和财务投资性。在项目跟投中，有三点需要注意：一是主要针对起点低、发展前景大的项目；二是跟投项目主要注重收益分享，削弱跟投员工参与项目公司决策的权利；三是与员工持股或股权激励不同，项目跟投需要大股东的回购协议或渠道。以中房万科为例，其每个项目不同岗位的员工都可以跟投一定比例，最终收到应有的红利。

（三）岗位分红

这种激励方式主要与国有企业的整体增量利润有关，打破平均主义，是一种非常有效的手段。这种方法激励对象包括基层技术人员和企业高级管理人员。但这种激励机制有三个限制：首先，岗位分红有效期为3年，到期后需要重新审批；二是激励对象总人数不能超过企业在岗人数的百分之三十；三是岗位分红激励总额不得超过企业当年税后利润的百分之五，单个岗位的岗位分红收入不能高于其工资总额的三分之二。

（四）超额利润分享

超额利润分享机制相对比较简单，政策对这种方式的约束也较少。超额利润分享机制是一种中长期激励方式，企业在综合考虑多方面因素的基础上，设定合理的目标利润，实际利润超出目标利润的部分，就可以按照一定的比例从中提取超额利润分享额，分配给各个员工。这个方法操作简单且灵活，不需要出资，绑定企业效益，可以激励全部员工。